Unter dem Begriff Change Management (zu Deutsch: Veränderungsmanagement) werden in Organisationen alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammengefasst, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung z. B. zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen bewirken sollen.
Der Ursprung des Change Management geht auf die Organisationsentwicklung der 1930er-Jahre in den USA zurück, als Wissenschaftler erste Forschungen zur Leistungssteigerung in Werken der Western Electric durchführten. In Deutschland etablierten sich erste Formen des Change Management in den 1970er-Jahren.
Die seinerzeit gegründete Fachgesellschaft GOE, Gesellschaft für Organisationsentwicklung e. V., definierte Change Management als „längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisationen (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)“.
Wie funktioniert Change Mangement?
Je nach Herkunft und Arbeitsumfeld setzen Wissenschaftler und Praktiker unterschiedliche Akzente, die allerdings alle vier Kernelemente beinhalten:
- Längerfristiger, ganzheitlicher Ansatz
- Beteiligung der Betroffenen
- Hilfe zur Selbsthilfe
- Schrittweise vorgehen
Change Management hat also seit jeher die Aufgabe, alle Beteiligten erfolgreich durch Zeiten des Wandels zu führen. Dabei wird die Arbeitshypothese vertreten, dass Menschen gerne an Gewohntem festhalten, sodass erfolgreiche Veränderung nur durch zielgerichtetes und strukturiertes Vorgehen möglich ist. Trotz dieses Kerns haben sich die Ansätze im Zeitablauf verändert.
Modelle im Change Management
- Die Pioniertheorie des Change Management geht auf Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell zurück.
- Heute gehört John Paul Kotters Acht-Phasen-Modell als moderne Management-Agenda zu den weltweit bekanntesten Vorgehensmodellen für nachhaltig erfolgreichen Wandel.
Was ist entscheidend für ein erfolgreiches Change Management?
Finanzdienstleister stehen vor großen sozialen, ökologischen und ökonomischen Transformationsherausforderungen durch neue Marktteilnehmer, verstärkten Wettbewerb (z.B. auch um Fachkräfte) und strengere Regulierung.
Die Unternehmenskultur ist in der sich wandelnden Arbeitswelt zu einem entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor im Wettbewerb geworden und gewinnt laut einer Studie von Heidrick Consulting, einem Geschäftsbereich der Personalberatung Heidrick & Struggles, für Führungskräfte zunehmend an Bedeutung. Sie rückt auf der Prioritätenliste immer weiter nach oben. [1]
Die Unternehmenskultur stellt aber auch eine große Herausforderung für Mitarbeitende und Führungskräfte dar, da sie schwer greifbar ist. Der Wandel der Unternehmenskultur erfordert strategische Planung, Führung und sorgfältige Umsetzung. Für ein erfolgreiches Change Management ist es daher wichtig, die Unternehmenskultur an die neuen Gegebenheiten anzupassen und eine Erfolgskultur zu entwickeln.
Unser Kurztest bietet eine Struktur für die Unternehmenskultur und gibt Hinweise zur Verbesserung:
Führung im Wandel
Wichtig für ein erfolgreiches Change Management ist, dass sich alle Beteiligten, angefangen vom Vorstand bis hin zu den weiteren Führungsebenen, ihres eigenen Handelns bewusst sind („Wie handeln wir?“).
Ausgehend vom ersten Grundprinzip der Führung im Kulturwandel werden sich Führungskräfte nur dann auf massive Veränderungen einlassen, wenn sie deren Sinn verstehen und Vertrauen in sie haben. Darüber hinaus gelten folgende weitere Grundprinzipien.
Grundprinzipien der Führung im (Kultur-)Wandel
- Kulturwandel fängt immer oben an: Zuerst beim Vorstand, dann auf Bereichsleiterebene
- Mehrwert stiften: Was sich so einfach liest, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als mitunter gewaltige Herausforderung
- Betriebswirtschaftlichen Bezug: Hoodie reicht nicht
- Individuelle Führungsarbeit: Dauert und kann nicht delegiert werden
Weiterführende Informationen zu den Grundprinzipien finden Sie in unserem Artikel:
[1] Hoffman (2023): Spiegel.de. Warum Konzernchefs jetzt die Unternehmenskultur am Herzen liegt.
