Konsolidierungsdruck im Sektor
Es lässt sich beobachten, dass Institute dabei immer häufiger mit der strategischen Option Fusion auf diese Entwicklungen reagieren, mit dem Ziel, eine nachhaltige und wettbewerbsfähige Organisation zu realisieren. Eine Analyse des Bestands der Kreditinstitute in Deutschland zwischen 2012 und 2017 bestätigt den Konsolidierungsdruck im Sektor. Während 2012 noch 2.053 Kreditinstitute am deutschen Bankenmarkt aktiv waren, reduzierte sich die Zahl bis Ende 2017 auf 1.823. – ein Rückgang von ca. 11,2 Prozent.[1]
In Bezug auf die Bankengruppen verzeichnen insbesondere die Sparkassen und Genossenschaftsbanken den größten Rückgang.[2] Im Laufe des Jahres 2017 fanden 13 Sparkassenfusionen und eine Landesbankfusion statt.[3] Die Zahl der Genossenschaftsbanken reduzierte sich um 57 Institute.[4] Nach Angaben des BVR sind im genossenschaftlichen Sektor für 2019 bereits 35 Fusionen angekündigt.[5]
Fusionen dienen den Instituten als Chance, das lineare Fortschreiben von bisherigen Tätigkeiten zu durchbrechen. Über eine Optimierung hinaus geht es beim erfolgreichen Change Management um die Erschaffung von etwas Neuem und die Gestaltung von tief greifenden Veränderungen. Ein Fusionsprozess kann als die Kombination der fachlichen mit der sozial-kommunikativen Komponente unter sich verändernden Rahmenbedingungen definiert werden. Wandel betrifft folglich neben den wirtschaftlichen Bereichen auch die Menschen einer Organisation.
Viele Führungskräfte wissen, dass ein erfolgreicher Zusammenschluss der Unterstützung der Mitarbeiter im Sinne einer im Unternehmen wirkungsvoll gelebten Changekultur bedarf. Daher wird zu Beginn eines Fusionsprozesses vielfach hoch priorisiert, „Menschen in diesem Veränderungsprozess mitzunehmen und zu begleiten“ – bis mit dem Einsetzen des Projekts das Thema an Relevanz zu verlieren droht. Schließlich muss das Management eine Vielzahl fachlicher Aufgaben koordinieren: ein neues Zielbild entwickeln, Prozesse aufeinander abstimmen, Synergien heben und gleichzeitig ein erfolgreiches Tagesgeschäft sicherstellen. Hierbei kommt insbesondere der Führung und den Führungskräften eine zentrale Schlüsselrolle zu. In einem Veränderungsprozess müssen sie den Wandel zum einen initiieren und zum anderen für eine funktionierende Zusammenarbeit im neuen Umfeld sorgen.
Erfahrungen zeigen, dass Institute gerade in komplexen und hoch dynamischen Situationen zu Entscheidungen neigen, welche die sozial-kommunikative Komponente eines Fusionsprozesses vernachlässigen – ein Umstand, der die Dynamik eines Zusammenschlusses in ungünstige Richtungen steuern kann. Um solchen Herausforderungen erfolgreich und proaktiv zu begegnen, bedarf es der Fähigkeit, sich innerhalb der Organisation flexibel und schnell neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Change Management als individuelle und umfassende Begleitung der Mitarbeiter und Teams aller Ebenen über die verschiedenen Fusionsphasen hinweg wird somit zum kritischen Erfolgsfaktor und der Führungs- und Managementprozess zur kontinuierlichen Aufgabe. Es gilt dabei, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Wie steuere ich Veränderungsprozesse zielgerichtet? Welche Methoden und (Führungs-)Instrumente wende ich an? Wie entwickle ich neben der Organisation auch mich selbst weiter?
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Führungs- und Managementprozess als Teil des Change Managements
Erfahrungsgemäß wird die Notwendigkeit eines Change Managements vom Topmanagement vieler Banken bejaht. Mitunter wird jedoch unterschätzt, dass die Begleitung des Wandels auch modifizierte Führungskonzepte erfordert. Führungskräfte sind frühzeitig zu befähigen, mit Ängsten und daraus abgeleiteten Widerständen von Mitarbeitern umzugehen.
Das Erfordernis, den Trade-off zwischen Chancen und Risiken effektiv zu managen, führt zu veränderteren Anforderungen an Führungskräfte. Ihnen wird während eines Fusionsprozesses eine wesentliche Bedeutung zugeordnet. Sie wirken bei der Konzeption des Veränderungsprozesses unmittelbar mit, geben Impulse durch direkte Mitarbeiterkommunikation und bedingen Wandel durch ihre Führungstätigkeit in der Bank. Durch gezielte Impulse sollen sie Organisation und Belegschaft in die Lage versetzen, Veränderungsprozesse in der Fusion von Beginn an zu erleben und wirkungsvoll mitzugestalten.
Darüber hinaus zählt es zu ihren Aufgaben, diesen Prozess durch eine proaktive Kommunikation zu steuern und ein möglichst hohes Maß an Transparenz zu jeder Zeit sicherzustellen. Um kurzfristig und systematisch wirkungsvolle Führung zu gewährleisten, ist es unumgänglich, leitende Mitarbeiter zur Umsetzung des Veränderungsprozesses gezielt zu befähigen. Eine praxisetablierte Möglichkeit bietet hierzu die im Nachfolgenden dargestellte Change Management-Methode des EntwicklungsDialog®[6]:
Abbildung 1: In Anlehnung an den compentus/ EntwicklungsDialog®Anforderungen an eine Führungskraft sind neben Fachwissen auch ein angemessener Führungsstil und hohe Führungskompetenzen. Der EntwicklungsDialog® zielt dabei auf eine strategiebasierte Kompetenzentwicklung ab, indem er danach fragt, wie Führung die Verwirklichung der Strategie ermöglichen kann. Angestrebt wird die Herstellung von Reflexionsbereitschaft und -fähigkeit der handelnden Führungsebene, um ein stabiles Fundament für die eigene Weiterentwicklung sowie den bevorstehenden Veränderungsprozess zu schaffen.
Wenn zwei Banken aufeinandertreffen, dann geht damit in der Regel auch die Begegnung von zwei verschiedenen Führungsverständnissen einher. Es ist daher umso wichtiger, a priori eine gemeinsame Basis zu erarbeiten, ein gemeinsames Verständnis füreinander zu entwickeln und Transparenz über eigene Stärken und Schwächen herzustellen.
Entscheidend für ein erfolgreiches Change Management ist das Bewusstsein für das eigene Handeln („Wie ticken wir?“) – angefangen beim Vorstand und fortgesetzt bei den weiteren Führungsebenen. Der erste rahmengebende Baustein „Reflexionsbereitschaft/-fähigkeit“ dient zur Bestandsaufnahme der Führung, denn neue Strategien erfordern neues Verhalten. Über die Anwendung der „Motivstrukturanalyse“[7] wird sichergestellt, dass sich die Teilnehmer bewusst selbst hinterfragen und mit ihrer handlungsleitenden Grundmotivation auseinandersetzen.
Es geht dabei unter Berücksichtigung von Change Management nicht darum, Motive zu vereinheitlichen oder zu bewerten, sondern sich der Wirkung der eigenen Kommunikation und des eigenen Führungsverhaltens bewusst zu werden, um Konfliktpotenziale in der Kommunikation abzubauen und Ressourcen effizient zu erweitern, persönliche Ressourcen sinnvoll zu nutzen und das eigene Führungshandeln weiterzuentwickeln. Daraus abgeleitet wird im Baustein „Leistungsmöglichkeit“ ein gemeinsames Führungsverständnis erarbeitet und mit klar definierten Rollen sowie Kommunikations- und Entscheidungswegen innerhalb der Bank bestückt.
Im nächsten Schritt erfolgt die Bearbeitung des Moduls „Leistungsfähigkeit“, denn jede Rolle muss mit einem Kompetenzprofil ausgestaltet werden. Es gilt zu klären, welche Kompetenzen zukünftig notwendig sind. Mittels Selbst- und Fremdeinschätzung erfolgt die individuelle Darstellung konkreter Entwicklungsfelder. Im Baustein „Leistungsbereitschaft“ werden anhand der aufgezeigten Entwicklungsfelder konkrete Entwicklungsmaßnahmen definiert, welche sich an der neuen Situation (fusionierte Bank) orientieren und auf das neue gemeinsame strategische Ziel ausgerichtet sind.
Die sukzessive Bearbeitung der Module sorgt für die Schaffung eines hierarchieübergreifenden, offenen Austauschs innerhalb der Bank und einer daraus abgeleiteten erhöhten Glaubwürdigkeit. Ein somit erwachsendes Verständnis füreinander, d. h. für die eigenen Stärken und Schwächen sowie für die der jeweils anderen, kann als Schlüssel verstanden werden, um Change Mangement so auszugestalten, dass sich alle Beteiligten einbringen und unterstützen.
Fazit
In der Regel sind wirtschaftliche Faktoren wie die Erschließung neuer Märkte zur Ertragssteigerung, die Synergiehebung zur Kostensenkung sowie die Kombination und Weiterentwicklung von Technologien die Kernpunkte einer Fusion. Zur Gewährleistung einer erfolgreichen Umsetzung dieser wertschöpfenden Fachkomponenten ist die frühzeitige Begleitung des Veränderungsprozesses durch ein geordnetes Change Management unerlässlich. Hierzu bedarf es eines strukturierten Führungs- und Managementverfahrens. Denn nur wenn die Führungsebene eine gemeinsame Kultur vertritt und Veränderung vorlebt, kann es gelingen, alle Mitarbeiter in der Fusion zielorientiert und im Sinne der Bankstrategie einzubinden.
Die Adressierung der Kombination aus „harten“ und „weichen“ Faktoren einer Fusion ist letztlich der Schlüssel zum Erfolg. Wenn Führung es schafft, frühzeitig Akzeptanz zu initiieren und Orientierung in einem durch Unsicherheit und Schnelligkeit geprägten Prozess zu geben, kann eine Kultur entstehen, in der Mitarbeiter ihre Kompetenzen immer wieder bewusst und neu einsetzen, um Tätigkeiten offen zu unterstützen und voranzutreiben.
