Innovation & Digital

Change Management im digitalen Zeitalter

„Früher war Eisenbahn angesagt: Schiene, Weiche, Fahrplan. Heute wird gesegelt.“ So charakterisiert der IT-Leiter einer Sparkasse die Herausforderungen der Digitalisierung. „Wetter, Kurs, Pausen, Reparaturen, Mannschaft, Ziel: alles muss ständig angepasst werden. Und immer schneller als am Tag zuvor.“ Damit beschreibt er, dass die Digitalisierung das gesamte Geschäftsmodell von Finanzdienstleitern auf den Prüfstand stellt und die Arbeitsrealität für viele Menschen nachhaltig verändert wird.

Primärbanken und Verbände erarbeiten Digitalisierungsstrategien, Zielbilder und Einzelprojekte, um die Institute erfolgreich und nachhaltig in das digitale Zeitalter zu führen. Umfang und Ambitionsniveau sind hierbei ebenso heterogen wie die geplante Umsetzungsdauer – so unsere zeb-Erfahrung aus laufenden Digitalisierungsprojekten. Wo aber herrscht Einigkeit? Sie herrscht in der Überzeugung, dass sich die Digitalisierung von bisherigen Veränderungsprozessen unterscheidet: Sie tangiert beinahe alle Geschäftsbereiche und Prozesse und ist von hoher Trageweite für alle Beteiligten. Der gewünschte Erfolg hängt somit nicht nur von der technischen Machbarkeit, sondern vor allem von der Adaptionsbereitschaft der Belegschaft ab. Schlüsselkomponente auf dem Weg in das digitale Zeitalter ist also ein effektives Change Management.

Effektives Change Management als systematischer Prozess für nachhaltigen Erfolg

Menschen halten gerne an Gewohntem fest, sodass erfolgreiche Veränderung nur durch zielgerichtetes und strukturiertes Vorgehen möglich ist. Die Pioniertheorie des Change Managements geht auf Kurt Lewin’s 3-Phasen-Modell zurück und heute gehört John Paul Kotter‘s 8-Phasen-Modell als moderne Managementagenda zu den weltweit bekanntesten Vorgehensmodellen für nachhaltig erfolgreichen Wandel (vgl. nachfolgende Abbildung).

Change Management

Doch trotz bekannter Vorgehensmodelle werden auch nach unseren Erfahrungen Entscheidungsträger in Primärbanken und Verbänden damit konfrontiert, dass Digitalisierungsprojekte nur schwer oder zu langsam umgesetzt werden und sich aufwendige Einzelprojekte (wenngleich erfolgreich) im Nachhinein nur ungenügend zum Gesamterfolg aggregieren lassen. Was hat sich also verändert?

Anpassungsbedarf der Managementagenda für effektives Change Management im digitalen Zeitalter

Change Management ist nicht neu und auch die Digitalisierung ist kein neues Phänomen. Was allerdings neu ist, ist (I) die Vielzahl an technischen Neuerungen, Möglichkeiten und Innovationen, (II) deren Bedarf nach extrem hoher Umsetzungsgeschwindigkeit sowie (III) ihre weitreichenden Ausstrahleffekte auf die gesamte Organisation. Dies führt aktuell dazu, dass sich verschiedene Change Prozesse überlagern, einzelne Change Prozesse unterbrochen, modifiziert oder neu begonnen werden und sich die Organisation somit in kontinuierlichem Wandel befindet (vgl. nachfolgende Abbildung).

Change Management

Der fortlaufende Wandel über alle Geschäftsfelder hinweg und die Überlappung der verschiedenen Projekte stellen neue Herausforderungen an die bekannten Prozessschritte für ein effektives Change Management und begründen entsprechenden Anpassungsbedarf.

1.   Gefühl der Dringlichkeit durch Wettbewerbsvergleich

Das aktuelle Marktumfeld für Finanzdienstleister ist von einer hohen Wettbewerbsdichte und nachstrebenden FinTechs geprägt. Entscheidungsträger betonen in zahlreichen Interviews die Wichtigkeit, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten. Doch aktuelle zeb.Studien zeigen, dass nur eine knappe Mehrheit der Führungskräfte tatsächlich an einen signifikanten Gewinneinbruch bei mangelnden Digitalisierungsanstrengungen glauben und daher nur wenige konkrete Maßnahmen anstoßen. Ein Blick auf die (digital) erfolgreichen Wettbewerber kann hier motivieren, was bereits heute (digitale und) erfolgreiche Wirklichkeit ist.

2.   Interdisziplinäre Koalition aufbauen

Eine kompetente Führungsmannschaft muss den forcierten Wandel wirksam vertreten und proklamieren. Leider fehlen in der Geschäftsführung nicht selten das Wissen und die Erfahrung, aktuelle Möglichkeiten der Digitalisierung wirkungsvoll zu nutzen. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass die klassische Führungskoalition hier an ihre Grenzen stößt. Interdisziplinäre Teams mit ausreichenden Kompetenzen und ein systematischer Marktbeobachtungsprozess können hier ein erster Schritt in die richtige Richtung sein.

3.   Vision und Strategie mit flexiblem Zielbild entwickeln

In einer „klassischen“ Welt (Schiene, Weiche, Fahrplan) entwickelt die Führungskoalition zunächst eine Ziel-Vision und dann eine Strategie zur Zielerreichung. Im digitalen Zeitalter ist nach unserer Überzeugung ein anderer Strategieansatz zu wählen: Durch die Schnelligkeit der Entwicklungen ist es häufig kaum möglich, ein festes Zielbild zu definieren. Die App von heute ist morgen schon obsolet, das Produkt für morgen ist heute schon von gestern. Visionen müssen heute anders entwickelt und verfolgt werden. Führungskräften kommt dabei eine neue Rolle zu: Sie müssen glaubhaft vermitteln, dass Erfolgspraktiken der Vergangenheit an ihre Grenzen stoßen und Innovations- und Veränderungskompetenzen zielführend sind.

4.   Veränderungskompetenz entwickeln und „leben“

Wie wird eine Zukunftsvision kommuniziert, wenn niemand weiß, wie eine Bank in zehn Jahren aussieht? Statt auf ein fertiges Konzept zu warten und immer neu nach Orientierung zu suchen, verlangt die Digitalisierung den Entscheidungsträgern vor allem eines ab: mit der Schnelligkeit und Unsicherheit des digitalen Zeitalters anders umzugehen. Statt der gradlinigen Überzeugung eines neuen Konzepts sind heute Gelassenheit, Offenheit gegenüber Neuem und Veränderungskompetenz gefragt, die nicht nur betont, sondern auch gelebt werden muss.

5.   Mitarbeitern vertrauen und Kompetenzen übertragen

Unternehmensstrukturen, die dem Wandel entgegenstehen, sind zu ändern. Agiles Projektmanagement, interdisziplinäre Teams und hohe Freiheitsgrade können unserer Erfahrung nach dazu beitragen, dass sich neue Ideen auch über Abteilungsgrenzen hinweg durchsetzen. Eine Befähigung der Mitarbeiter auf breiter Basis setzt eine Kultur des Vertrauens voraus. Agiles Projektvorgehen ohne die ehrliche Bereitschaft zur Übertragung von Kompetenzen steht der Wirksamkeit dieser Methoden im Wege. Die Aktivität einer hohen Anzahl von Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmensteilen lässt sich nur durch ein (zumindest partielles) Aufbrechen der klassischen Hierarchiestruktur erreichen.

6.   Erfolge bei Meilensteinerreichung betonen

Primärbanken und Verbände finden sich regelmäßig in einer reaktiven Position. Viele Einzelprojekte erschweren den Blick auf kurzfristige Erfolge einer Digitalisierungsstrategie. Immer wieder ergeben sich neue Handlungsnotwendigkeiten und immer weniger finden sich Gelegenheiten zum Innehalten für den Blick auf bisherige Erfolge. Wer möchte schon von Erfolgen sprechen, wenn es noch so viel zu tun gibt? Unsere Projekterfahrung zeigt: Dies ist ein Trugschluss. Im digitalen Zeitalter sind die kurzfristigen Erfolge nicht weniger wichtig geworden, im Gegenteil. Das Engagement der Beteiligten leidet, wenn die „kleinen“ Erfolge der Gesamtstrategie untergeordnet werden. Außerdem ist das „Warten“ auf den großen digitalen „Turnaround“ oftmals weder realistisch noch erstrebenswert. Die Kommunikation kleiner Verbesserungen von Produktivität und Prozessen hat einen positiven Einfluss auf Engagement und „Commitment“ der Beteiligten.

7.   Laufende Überprüfung der Prioritäten

Viele Changeprojekte scheitern in einem späten Stadium, auch wenn diese sehr vielversprechend begonnen haben. Zu Beginn eines Veränderungsprozesses sind die Beteiligten motiviert und fokussiert. Die ersten Meilensteine werden pünktlich erreicht, die „Ampel ist grün“, und es stellen sich erste Erfolge ein. Doch die Schnelligkeit der Digitalisierung und die Diversifizierung der verschiedenen Themen kehren schnell in die Projektrealität zurück. In Meetings werden neue Themen aufgeworfen, deren Wichtigkeit den Stellenwert des laufenden Projekts überstrahlen. Andere Meinungsträger setzen sich durch, Aufgaben werden neu verteilt und Themen auf halber Strecke zurückgestellt. Zum Teil ist das gut so. In den letzten Jahren lässt sich eine Vielzahl digitaler Trends identifizieren, die zunächst als wichtig priorisiert wurden und heute nicht mehr verfolgt werden. Eine laufende Überprüfung der Prioritäten und eine offene Kommunikation der Gründe für Umstrukturierungen kann hier für alle Beteiligten Konsens und Klarheit schaffen.

8.   Ständiger Wandel als Teil der Unternehmenskultur

Das Ziel eines gelungenen Changeprozesses im digitalen Zeitalter ist das „Überführen“ der neuen Prozesse, Tools und Aufgaben in „gelebte“ Unternehmenskultur. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass aktuelle Changeprozesse diese Stufe nur selten erreichen. Nach einer Migration wird das neue Programm genutzt, nach einer Prozessänderung werden neue Arbeitsschritte eingehalten, aber dennoch beklagen Entscheidungsträger häufig unzureichendes Engagement, fehlendes Verständnis und mangelnde Motivation der Anwender. Vielleicht ist dann im Prozess eine Neuausrichtung notwendig. Die Flexibilität im Denken und Handeln muss elementarer Bestandteil der (Unternehmens-)Kultur werden, um die notwendige Adaptionsbereitschaft der Belegschaft ganzheitlich freizusetzen.

Echte Veränderungen brauchen Zeit und fußen auch im digitalen Zeitalter auf einer systematischen Managementagenda, damit sich nachhaltiger Erfolg einstellen kann. Den neuen Herausforderungen an ein professionelles Change Management kann effektiv begegnet werden und unsere Ausführungen zeigen mögliche Optionen, die es in individuellen Projekten den einzelnen Unternehmensgegebenheiten anzupassen gilt.

Quellen:

Kotter, John P. (1996): Leading Change, Harvard Business Review Press.

Lewin, K. (1947): Frontiers in group dynamics. Concept, method and reality in social science. Social equilibria and social change, in: Human Relations, Bd. 1, Nr. 1, S. 5–41.

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