Kultur und Strategie in Banken als Schlüssel zum Erfolg?

Transformation der Zusammenarbeit und Führung

Die richtige Strategie und Struktur sind zweifellos erforderlich und stellen die Basis dar, um erfolgreich zu sein. Eine Frage, die sich aber noch immer zu wenige Organisationen im Kontext von strukturellen und strategischen Anpassungen stellen, ist: WIE will die Organisation die angestrebten Anpassungen erreichen? Eine regelmäßige Überprüfung von Strategie und Struktur ist in Unternehmen üblich. Die Frage nach „WIE erreichen wir diese Ziele?“ wird jedoch deutlich zu selten gestellt.

Neue Strukturen und Strategien erfordern neue Formen des Zusammenarbeitens und des Führens. Hier ist nicht nur strukturell und systemisch von Anpassungsfähigkeit zu sprechen, sondern auch, wenn es darum geht, die Strategie (oder Struktur) in eine schnelle, reibungsfreie und leistungsstarke Umsetzung zu bringen. Dafür braucht es nämlich Mitarbeitende, Teams, Führungskräfte.

Denn: Nur wer seine Strategie vorausschauend anpasst, aber dann auch zügig umsetzen kann, wird langfristig im Wettbewerb erfolgreich sein.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung liegt zweifellos in der Unternehmenskultur. Hier entscheidet sich, ob Mitarbeitende aktiv mitwirken, innovativ denken und veränderungsbereit sind. Hier entscheidet sich aber auch, ob Widerstände den Umsetzungsprozess bremsen – oder gar blockieren. Die Art und Weise der Zusammenarbeit und des Umgangs der Mitarbeitenden miteinander bestimmt langfristig über Erfolg bzw. Existenz des Unternehmens.

Die beste Strategie ist also nur so viel wert wie die Kultur, auf deren Basis die Umsetzung erfolgen muss.

Gelingt es, Mitarbeitende und Teams zu Fans der Strategie zu machen, entfalten diese die Potenziale ihres Leistungskerns. Gelingt es nicht oder nicht vollständig, stehen Leistungsblockaden der Umsetzung im Wege. Doch wie erkennt man Potenziale und den Leistungskern, aber auch Leistungsblockaden?

Letztere entstehen häufig nicht in Systemen (z. B. Zielsystemen), sondern vielmehr durch die Art und Weise der Zusammenarbeit, also des Umgangs miteinander. Erforderlich sind daher ein wissenschaftlich fundiertes Messmodell, welches Leistungsblockaden der Kultur erkennt, und ein darauf aufsetzendes erprobtes Transformationskonzept, welches auch unterschiedliche Kulturen innerhalb der Gesamtorganisation zuverlässig auf die erfolgskritischen Bestandteile der Zielkultur ausrichtet.

Strategie als Leitlinie für die Kultur

Die Unternehmensstrategie gibt vor, wie sich die Bank auf die gesetzten Ziele zubewegen möchte. Die Kultur – und damit die Zusammenarbeit – ist quasi der Schmierstoff im strategischen Räderwerk des Unternehmens, dessen Bedeutung vielfach noch verkannt wird.

Beispielsweise wird Kundenorientierung bzw. -zentrierung nahezu in allen Banken dauerhaftes Ziel sein. Um dieses zu erreichen, liefert die Strategie Impulse zur Ausgestaltung des Kundenkontakts. Besonders relevant sind dabei natürlich effiziente, einfache und schnelle Prozesse. Langjährige zeb-Projekterfahrungen zeigen aber auch gerade in der Dimension Kundenorientierung, dass beispielsweise Teams gemeinsam beim Kunden sowie bei den erzielten Ergebnissen eine höhere und bessere Leistung erbringen konnten als „Einzelkämpfer:innen“. Kunden waren zufriedener und suchten häufiger aktiv den Kontakt zu Kundenberatenden, wenn sich Teams gemeinsam konkrete Ziele im Sinne der Strategie setzten und wenn sie von einer positiven Zusammenarbeit berichteten. Die Kultur einer Bank ist also nicht nur ein „weicher“ Aspekt, sondern ein entscheidender Faktor, der die Umsetzung der Strategie beeinflusst.

Eine Kultur, die Innovation, Flexibilität und Risikobereitschaft fördert, kann besser auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren, was wiederum mit einer strategischen Ausrichtung auf Wachstum oder Diversifikation in Einklang steht.

Kultur zu steuern, ist also nicht esoterische Option, sondern konsequentes, zielgerichtetes Management.

Der Leistungskern: psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit bezieht sich darauf, dass Mitarbeitende sich „trauen“, ihre Meinungen zu äußern, Fragen zu stellen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Insbesondere in einer Branche, die stark von Risikobewertung und Entscheidungsfindung geprägt ist, spielt die psychologische Sicherheit eine entscheidende Rolle und beeinflusst maßgeblich das Verhalten sowie die Leistung von Mitarbeitenden. Fördert eine Kultur beispielsweise Transparenz und Zusammenarbeit, werden Mitarbeitende eher Informationen teilen sowie effektiver zusammenarbeiten.

Psychologische Sicherheit regelmäßig auf Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse zu messen und idealerweise mit relevanten Benchmarks abzugleichen, ist damit logische Konsequenz.

Der Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung

In Banken ist die Fähigkeit, innovative Ideen zu generieren, Risiken zu managen und effektiv zu kommunizieren, von grundlegender Bedeutung. Psychologische Sicherheit schafft einen Raum, in dem Mitarbeitende ihre Expertise voll ausschöpfen können, ohne die Furcht vor negativen Konsequenzen. Dies fördert nicht nur die individuelle Leistung, sondern stärkt auch die Teamdynamik und die Zusammenarbeit.

Außerdem sind Banken besonders sensibel gegenüber Risiken. Die Risikokultur, die die Wahrnehmung und die Kommunikation von Risiken sowie den Umgang mit diesen beeinflusst, muss mit der strategischen Ausrichtung der Bank in Einklang stehen. Eine Kultur, die ein offenes Gespräch über Risiken fördert, trägt dazu bei, dass aus Fehlern aktiver gelernt wird und die Umsetzung der Risikostrategie effektiver erfolgt.

Die drei Schichten des zeb-Messmodells

Das zeb.Kulturmodell macht messbar, ob eine Kultur in der Strategieumsetzung unterstützend ist und diese fördert. Insgesamt trägt eine messbare Kultur dazu bei, dass die Umsetzung der Strategie nicht nur ein abstraktes Konzept bleibt, sondern in konkreten Handlungen und Ergebnissen sichtbar wird. Durch die Integration von messbaren Elementen in die Kultur einer Bank wird die Organisation widerstandsfähiger, agiler und besser gerüstet, um ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Das zeb-Messmodell basiert auf drei relevanten Schichten, welche nach Bedarf inhaltlich an die Strategie angepasst werden. Die Struktur der drei Schichten bleibt jedoch bestehen.

Abbildung 1: Beispielhaftes Messmodell (individuell an Strategie angepasst)

Im Kern steht die psychologische Sicherheit (hier die blaue Schicht) – auch als Leistungskern bezeichnet. Eine unzureichende psychologische Sicherheit ist die größte Leistungsbremse für Organisationen, Mitarbeitende, Teams und Führungskräfte – sie kann die Zusammenarbeit sowie die Führungsqualität ausbremsen. Durch eine niedrige psychologische Sicherheit werden Fehler unter den Teppich gekehrt. Sie erzeugt viel negative Stimmung und Energie in Teams sowie der gesamten Organisation – Gerüchte werden gestreut, es wird mehr übereinander als miteinander gesprochen. Dadurch kann auch eine dysfunktionale Zusammenarbeit entstehen, also das gegenseitige „Ausbooten“ im Team. Wenn der Kern „schiefliegt“, dann ist dies immer das erste und wichtigste Handlungsfeld, da Teams so nie zielgerichtet (auf die Strategie bezogen) arbeiten können.

Banken haben durch ihre unterschiedlichen Bereiche und Tätigkeitsfelder auch unterschiedliche Anforderungen an z. B. Innovationsfähigkeit oder den Umgang mit Fehlern oder Risikoaspekten. Der Leistungskern, die psychologische Sicherheit, ist jedoch relevant für jegliche Ausrichtung.

Um den Kern herum zeigt sich eine weitere wichtige Schicht (hier die grüne Schicht), um das „WIE“ einer Organisation beschreiben zu können und Leistungsblockaden zu erkennen. Diese Schicht beschreibt, was motivierend für Menschen in Organisationen ist – darunter fallen die Motivation der Einzelpersonen, die Motivation und Wirkung durch Führungsverhalten sowie die Motivation durch das Arbeiten im Team. Die psychologische Sicherheit hängt eng mit diesen Ebenen zusammen. Leistung und Wirkung entstehen durch ein Zusammenspiel der Motivation der Einzelnen, der Form der Führung und der Arbeit im Team. Gleichzeitig sind diese Ebenen der grünen Schicht auch relevant für die Ausprägung der psychologischen Sicherheit.

Die meisten Leistungsblockaden finden sich genau in diesen beiden Schichten. Sind diese „unrund“, dann ist ein zielgerichtetes Arbeiten gestört. Ein typisches Phänomen erkennt man immer wieder in Projekten: Trifft man auf hoch motivierte Teams mit geringer psychologischer Sicherheit, so erreicht das Team keine Traktion. Leistung wird nicht sichtbar. Erst wenn die psychologische Sicherheit positiv beeinflusst wird, entfaltet das Projektteam das volle Potenzial.

Die äußere Schicht beinhaltet die strategischen Ziele, welche die Organisation erreichen will, wie Kundenorientierung, Innovations- und Veränderungsfähigkeit, Ergebnisorientierung. Diese äußere Schicht ist sehr individuell, in Abhängigkeit von der leitenden Strategie, zu entwickeln. Wir können damit beantworten, ob Teams wirklich auf die Strategie ausgerichtet sind und diese sinnvoll unterstützen können oder ob sich Teams, Mitarbeitende, Führungskräfte auf das „Falsche“ konzentrieren. Häufig erkennen wir Blockaden, die im Kern liegen – die also in Führung oder Motivation begründet liegen. Dies führt dazu, dass Arbeitszeit darauf verwendet wird, Konflikte zu lösen oder „Sonderlösungen“ zu finden, um Konflikten aus dem Weg zu gehen. Damit wird eine Menge an Leistung und Effizienz verschwendet, die in der zielgerichteten Unterstützung bzw. Umsetzung strategisch relevanter Themen eingesetzt werden könnte.

Ein auf diesem Modell aufbauendes Transformationsvorgehen sieht vor, die innen liegenden Leistungsblockaden zu lösen – von innen nach außen denkend. So kann eine positiv eingestellte Kultur und Zusammenarbeit auf die strategischen Ziele ausgerichtet werden.

Neben der oben gezeigten Drei-Schichten-Struktur ist der Schritt, aus Ergebnissen auch Erkenntnisse zu gewinnen, besonders herausfordernd. Was sagt schon ein Wert einer Befragung, wenn man diesen nicht neben Werte besonders erfolgreicher Unternehmen legen kann? Das zeb-Messmodell liefert daher nicht nur eine wissenschaftlich fundierte Struktur für mehr Erfolg. Es liefert zusätzlich eine Datenbasis von rund 70.000 Datensätzen. Je nach Zuschnitt des gewünschten Benchmarks kann der Vergleich mit Regionalbanken, Großbanken, Versicherungen, aber auch mit Industrieunternehmen erfolgen – und dies nicht nur bezogen auf Gesamtergebnisse, sondern auf jede spezifische Fragestellung. Erst auf dieser Grundlage kann die Leistungsfähigkeit einer Bank systematisch auf das Leistungsniveau „der Besten“ angehoben werden.

Somit kann das Messmodell klare Implikationen dafür geben, wo es „unrund“ läuft und welche kulturellen Handlungsfelder als Leistungsblockade fungieren und die Strategieumsetzung blockieren. In dem grafischen Beispiel sehen wir eine Dysfunktion im Kern des Modells. Es gilt also, genau diese zu lösen, damit die Tätigkeiten und die Arbeitszeit wieder zielgerichtet genutzt werden können.

Abbildung 2: Schematische Darstellung – Benchmarks zeigen im Vergleich die kulturellen Stärken, Handlungsfelder und damit Leistungsblockaden einer Organisation

Fazit: Kultur mit Strategiewirkung

Betrachtet man die Unternehmenskultur wie oben beschrieben als den Schmierstoff des Unternehmens, greifen übliche Mitarbeiterbefragungen regelmäßig zu kurz. Mit gleichermaßen schlichten wie auch aufwändigen Mitteln wird Aufmerksamkeit erzeugt, ohne Wirkung im Sinne der Strategie zu entfalten.

Die wirksame Unterstützung der Umsetzung einer Strategie erfordert dagegen einen wissenschaftlich fundierten Ansatz. „Fundiert“ ist dabei wörtlich zu nehmen. Denn die Wissenschaft legt das Fundament, auf dem für die Mitarbeitenden eine einfache und attraktive Analyseplattform aufgesetzt wird. Nicht zuletzt bilden Benchmarks einen zentralen Erfolgsfaktor, um an der Unternehmenskultur im Sinne der Strategie gezielt arbeiten zu können.