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Geschützt: Verantwortung statt Vorschrift – Risikokultur als Fundament wirksamer Governance im Kreditgeschäft

Von Christian Klaus, Caroline Klausch, Michael Mönnich, Charlotte Marks

14.11.2025
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Lesezeit: 5 Minuten

Institute sehen sich zunehmend mit steigenden Risiken und wachsender Unsicherheit in einem immer dynamischeren Umfeld konfrontiert. In dieser Lage reicht es nicht aus, Risiken zu erfassen und zu dokumentieren – sie müssen aktiv verstanden, offen diskutiert und bewusst gesteuert werden.

Die gelebte Risikokultur wird dabei zum entscheidenden Faktor: Sie beeinflusst, wie mit Unsicherheit umgegangen wird, ob Risiken transparent adressiert werden – und ob Governance im Alltag tatsächlich Wirkung entfaltet. Vor allem im Kreditgeschäft, wo Zielkonflikte zwischen Ertrag und Risiko zum Alltag gehören, zeigt sich die Qualität der Risikokultur besonders deutlich.

Die Aufsicht hat das längst erkannt: Risikokultur ist kein „weiches“ Thema mehr, sondern ein prüfungsrelevanter Faktor, der Rückschlüsse auf die Steuerungsfähigkeit und Stabilität eines Instituts zulässt.

Sie sollten nun in der Lage sein, über diese zentralen Punkte des Artikels zu sprechen:

Welche kulturellen Herausforderungen zeigen sich typischerweise in der praktischen Umsetzung der Risikokultur im Kreditgeschäft? Die Risikokultur zeigt ihre Wirkung insbesondere dort, wo risikobehaftete Entscheidungen getroffen werden, und kann an typischen Alltagssituationen scheitern. Drei Herausforderungen werden hervorgehoben:
- Struktureller Zielkonflikt: Der Vertrieb, oft ein zentraler Treiber des Kreditgeschäfts, wird häufig stark erfolgsabhängig vergütet, was einen Fokus auf Abschlusszahlen und nicht auf das tiefere Verständnis von Risiken mit sich bringen kann.
- Fehlende Objektivität: Die persönliche Nähe zum Kunden kann dazu führen, dass Risiken aufgrund emotionaler Bindungen oder des Wunschs, unangenehme Themen zu vermeiden, nicht mit der nötigen Objektivität beurteilt werden.
- Angst vor Konsequenzen: In vielen Banken herrscht eine implizite Angst vor Fehlern, da Fehlentscheidungen schnell finanzielle Verluste bewirken können. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende Eskalationen oder kritische Fragen vermeiden, weil sie persönliche Konsequenzen fürchten. Eine starke Risikokultur fördert hier eine „Speak-up“-Mentalität, die eine Betrachtung von Fehlern als Lernchance umfasst.
Wie kann die Aufsicht eine schwache Risikokultur erkennen und wie kann diese gezielt entwickelt werden? Die Aufsicht identifiziert spezifische Red Flags, die auf kulturelle Schwächen hinweisen. Dazu gehören die Machtkonzentration bei wenigen Personen, fehlende Eskalations- und Sanktionsmechanismen, eine Angstkultur sowie unethisches Verhalten ohne Konsequenzen. Wenn Fehlverhalten nicht sanktioniert wird oder Risiken systematisch verharmlost werden, untergräbt dies Governance-Strukturen.
Zur gezielten Kulturentwicklung kann die Risikokultur systematisch erfasst, bewertet und als Grundlage für die Steuerung und Veränderung genutzt werden. Konkrete Maßnahmen, die als Good Practices gelten, sind beispielsweise die Implementierung eines Dashboards zur Kulturmessung, die Integration risikobezogener KPIs in Zielvereinbarungen und Schulungen zur „Speak-up“-Kultur und psychologischen Sicherheit. Dimensionen, die bei der Messung sichtbar gemacht werden, umfassen unter anderem psychologische Sicherheit, Eigenverantwortung und Führung.