Plattformökonomie – ZURÜCK zur Innovation im Banking Banken konnten Innovation. Warum sollten sie diese Fähigkeit nicht wieder entdecken?

Stichwort Plattformökonomie: Überall entstehen derzeit mit hoher Geschwindigkeit neue Plattformen – oder besser gesagt Ökosysteme, die unsere Art des Umgangs im Netz stark verändern werden:



 

Vor der Plattformökonomie – ein Blick zurück

Zu Zeiten meiner (Bank-)Berufsausbildung in einem kleinen Institut mit nur 250 Mitarbeitenden vor mehr als 30 Jahren waren wir – ohne Ironie – furchtbar mit technischer Innovation beschäftigt. An Plattformen war hier noch nicht im Entferntesten zu denken.

Geldautomaten waren etabliert, aber Kontoauszugsdrucker einzuführen und vor allem die Privatkundschaft darauf umzustellen, das war mühevoll. Erste PC-Vorläufer wurden angeschafft und das zentrale Schreibbüro sukzessive abgelöst. Belegleser kamen und machten im ersten Schritt das halbe Belegbearbeitungsteam überflüssig. Jeder Kundenberater bekam einen kaufmännischen HP Taschenrechner (den nur wenige bedienen konnten). Faxgeräte kamen! Eurocheque wurde ersetzt durch POS-Kartenzahlung. Die Kunden kauften erste Terminkontrakte. Banken konnten technische Innovation, gar keine Frage.

So ging es allerdings nicht weiter – irgendwann kam ein Bruch. An der Schwelle zum Web 1.0 mussten Kunden, die ihre Kontoauszüge über das Internet erhalten wollten, zur Direktbank wechseln. Weiterentwicklung und Innovation wurden – warum auch immer – in separate Banken abgeschoben oder in großen Institutsverbunden gerne auch hart ignoriert. Das „Unsere Kunden wollen sowas nicht“-Mantra griff um sich.

Aufholjagd zum „digital the next big thing“

Wer aber Web 1.0 versäumt, sagt später nicht Web 2.0, sagt nicht mobile. Wenn man sich als Industrie eine fast 20-jährige Innovationspause gönnt, erscheint natürlich trivialer Kram wie eine Kontostands-App wie disruptives Zauberwerk. Als etwa ab 2012 immer erkennbarer wurde, dass im Banking „digital the next big thing“ ist, war man anderweitig beschäftigt und schaute wenig hin – schließlich mussten die Filialen renoviert werden. Interessanterweise fand man es aber spannend, als Banker/-in mit den Kindern über WhatsApp zu kommunizieren. Temps perdu.

Die Industrie investiert nun seit einigen Jahren enorme Summen, um aufzuholen. Der Berg von Altlasten ist nur leider so groß, dass der Eindruck entsteht, die ja durchaus richtigen und wichtigen Initiativen und Use Cases kommen latent fünf oder mehr Jahre zu spät und sind null wettbewerbsdifferenzierend. In der Folge haben wir die „do something digital“-Welle gesehen. Was man macht, ist (fast) egal, da alles so disruptiv ist – Hauptsache, irgendwie dabei sein. Lost in action, lost in operations.

Und während man noch FinTechs kartografiert oder gleich kaufen will, zieht „the next big thing“ über die Industrie. Sind wir besser gewappnet?

Plattformökonomie bzw. „Contextual Banking“

Wir nennen es „Contextual Banking“, andere sprechen von Plattformökonomie. Und möglicherweise haben Banken und Versicherungen manche Geschäftsfelder strategisch (fast) schon verloren, ohne es bisher gemerkt zu haben oder sich einzugestehen.

Ganz vereinfacht – wir kaufen doch sowieso schon alles bei Amazon (der Anteil von Amazon am Onlinehandel in Deutschland liegt bei 40 %), warum dann nicht auch unsere Girokonten, Karten, Kredite oder Geldanlagen? Wer kennt uns denn besser? Wussten Sie, dass Check24 seit Kurzem eine Banklizenz hat?

Allerdings meinen wir, dass es stark verkürzt ist, spontan nur an bestehende Plattformen zu denken. Überall entstehen derzeit mit hoher Geschwindigkeit neue Plattformen – oder besser gesagt Ökosysteme, die unsere Art des Umgangs im Netz stark verändern werden.

Denn das Ziel einer jeden Plattform ist es, die Nutzer mit spannenden Inhalten so lange wie möglich auf der Plattform zu halten. Dies war nie das Ziel von „Amazon-Alt“. Dort ging es um Prozesseffizienz. Aber es ist das Ziel von „Amazon-Neu“ – mit Angeboten wie Prime, Amazon Musik + Movie usw.

 

Wohin geht die Reise – Vorreiter im Plattformgeschäft?

Wer sehen möchte, was in der Plattformökonomie möglich ist, der wende sich nach China. Kaum jemand von den Großen ist weiter als Tencent und Alibaba, denn dort verschmelzen funktionale Angebote („etwas kaufen“) mit sozialen Inhalten („Austausch mit Freunden/Familie“). Und so kann man sich auf jeder dieser Plattformen mit seinen Freunden unterhalten, Geld transferieren, nach Shoppingangeboten suchen, z. B. ein neues Auto, das man auch gleich kaufen, direkt über die Plattform versichern und mit Kredit bezahlen kann.

Die eigentliche Zahlung übernimmt dann auch noch AliPay. Und anschließend werden wieder stolz Bilder mit den Freunden geteilt – über die Plattform. Übrigens ist es auch möglich, „en passant“ Geld anzulegen. Der größte Geldmarktfonds der Welt – von Alibaba aufgelegt, gemanagt von Blackrock. Die einzige ungeklärte Frage bleibt: Da Chinesen 7 bis 8 Stunden(!) pro Tag auf den Plattformen verbringen – wer braucht da noch ein Auto?

Extrembeispiele und vermutlich mit europäischem Datenschutz kaum zu vereinbaren – schon klar, und trotzdem „one version of the future“, die mehr als klar erahnen lässt, wohin die Reise geht. Solche Kunden kommen wohl nicht mehr in die frisch renovierte Filiale. Und wie viel Lust die Kunden auf die neue Banking-App haben …? 

Plattformen – der Lebensraum der Zukunft: Was bedeutet die Plattformökonomie konkret für etablierte Banken?

Etablierte Banken können natürlich mit dem weitermachen, was sie ohnehin tun – Kosten senken. Dumm nur – die Plattformen sind so aggressiv an der Kundenschnittstelle, dass die Erträge schneller weg sind als die Kosten. Auf Dauer geht „shrink to glory“ eben nicht!

Etablierten Spielern kann man nur empfehlen, sich so rasch wie möglich den Plattformen zu widmen. Eine eigene bauen? Geht das überhaupt? Oder kooperieren? Wer macht das bei uns denn? Kennt sich jemand aus? Wie erfahren wir von spannenden Entwicklungen? Ist unsere Technik überhaupt so weit? Wie geht denn die Steuerung der alten und der neuen Welt?

Hinter diesen fachlichen Fragen zur Plattformökonomie liegen aber noch viel fundamentalere Fragen – wie funktioniert Changemanagement in einer Organisation, die sich Innovation verboten hat und in den vergangenen 10 Jahren das Fehlen von Neuerungen jenseits von kleinteiligen Produktfeatures auf den regulatorischen Tsunami geschoben hat? Wie schaffen wir als Bank Emotionen und binden unsere Kunden? Oder wie stellen wir bessere Produkte her? Welche Features sind denn wirklich sinnvoll und für welche sind Kunden bereit zu zahlen? Und wenn wir neue Produkte haben – wie stellen wir sicher, dass diese auch machtvoll in den Markt kommen?

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Das Plattform-Modell wird das Leitprinzip des „Contextual Banking“

Auch wir bei zeb wissen nicht, welche Plattform sich am Ende durchsetzt und was genau dies für Banken heißt. Die österreichische Schule der VWL bietet Orientierung. Friedrich August von Hayek spricht von Wettbewerb als „Prozess der kreativen Zerstörung“ und J. A. Schumpeter sieht Fortschritt darin, dass Pionierunternehmer „eine neue Kombination“ etablieren, was genau die kreative Zerstörung befeuert. Für uns steht innerhalb dieses Rahmens des Nichtwissens zweierlei fest:

  • Wir werden unsere Bankgeschäfte künftig viel stärker dort betreiben, wo wir ohnehin gerade (digital) unterwegs sind. Wir hatten in der analogen Welt ja auch keine Bankfiliale am anderen Ende der Stadt. Es geht also um „digitale Nähe“. Das Plattformmodell wird das Leitprinzip des „Contextual Banking“ sein. Und hier geht es nicht um digital versus analog, um Plattform versus alte Welt, um Convenience versus … . Es geht schlicht um die Frage, wofür wir unsere Lebenszeit einsetzen. Persönlich habe ich keine Lust, einen Parkplatz zu suchen um dann in einer Filiale anzustehen. Genauso wenig Lust habe ich auf mobile Lösungen, die mich Zeit kosten und nerven. Das Leben ist auch ohne die Defizite meiner Bank schon anspruchsvoll genug. Und Amazon und dessen Kumpels haben noch immer gut geliefert.
  • JEDES Institut sollte sich besser SEHR schnell auf den Weg machen – erste kleine Schritte, dabei sein, lernen, verbessern, Mitarbeitende qualifizieren, transformieren.

Das Dumme an exponentiellem Wachstum: Es geht langsam los. Aber wenn die Party richtig abgeht, sind die Spätstarter leider raus aus dem Spiel.

Die gute Nachricht ist – Banken konnten Innovation. Warum sollten sie diese Fähigkeit nicht wieder entdecken? „Schnell und entschlossen“ wäre ratsam.

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Axel Sarnitz

Partner Office Frankfurt

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