Agile Transformation – Modeerscheinung oder Pflichtprogramm?

Window-of-opportunity

Bis der Markt für Fernsehgeräte restlos gesättigt war, sind rund 70 Jahre vergangen. Viel Zeit auch für nicht ganz so schnelle Unternehmen, in diesem Markt einen ertragreichen Platz zu finden. Als 1980 das erste Handy vorgestellt wurde, blieb den Anbietern nicht mehr ganz so viel Zeit, bis der Kuchen restlos verteilt war. Und beim Smartphone waren es keine zehn Jahre. Die Zeit, die Unternehmen bleibt, einen ertragreichen Platz auf dem Markt zu ergattern, nennt man Window-of-opportunity. Und dieses Zeitfenster wird immer kürzer: Wer nicht schnell und flexibel auf neue Kundenwünsche reagiert, bzw. reagieren kann, dem wird das Fenster mittlerweile sehr schnell vor der Nase zugeschlagen.

Mehr Artikel auf BankingHub

Als wäre das nicht schon anstrengend genug, so müssen sich Banken und Sparkassen zusätzlich noch mit der Regulatorik, dem Zinsniveau und einer veränderten Demographie auseinandersetzen. Zwangsläufig suchen viele Institute händeringend nach dem Rezept der Zukunft. Und verfolgt man die aktuelle Berichterstattung, so gewinnt man den Eindruck, dass sich auch Banken am besten in agilen Teams und in Sprints organisieren. So, wie es die Spotifys und Googles dieser Welt erfolgreich tun. Wenn sich jetzt auch noch die erfolgreiche ING-Diba, statt in Abteilungen und Bereichen, in Squads, Tribes und Chapter aufgestellt hat, stellt sich die Frage: Müssen das andere Banken und Sparkassen auch tun?

Um dies zu beantworten, muss man verstehen, was die vier Kernelemente einer agilen Organisation sind. Man muss verstehen, dass Agilität nicht nur agiles Arbeiten umfasst, was viele ja schon tun, sondern eben auch agile Organisation und agile Strategie. Und man muss vor allem verstehen, wo man zwangsläufig landet, wenn man dies nicht umfassend angeht. Doch zunächst zu den vier Kernelementen:

Das ist zu allererst die konsequente Kundenorientierung: Alles, wirklich alles, was man tut oder anbietet, richtet sich nach den Kundenbedürfnissen aus. „Klar, machen wir schon!“ wird selbstgewiss der gestandene Kundenberater sagen: „Wir fragen uns immer, wie wir unser Produkt am besten unseren Kunden anbieten können.“ Schon da steckt der Denkfehler: Kunden interessieren sich per se nicht für irgendein Produkt ihrer Bank. Was Kunden wirklich wollen, erfährt man im Gespräch mit Kunden. Am besten draußen auf der Straße. Wir gehen tatsächlich in unseren Projekten mit den Beratern raus, überwinden Schwellenängste und gewinnen oft ganz erstaunliche Erkenntnisse.

Diese Erkenntnisse werden dann schnellstmöglich umgesetzt. Damit sind wir beim zweiten Kernelement: flexible Strukturen mit hoher Eigenverantwortung. Selbstorganisierte, fachübergreifende Teams arbeiten auf Augenhöhe, frei von Machtkämpfen, ohne Killerphrasen wie „das war schon immer so“ und in kurzen, intensiven Projektphasen, den „Sprints“. Dadurch entfallen starre, langwierige und bürokratische Entscheidungswege, die zumeist dazu dienen, sich abzusichern und so wenig Verantwortung wie möglich zu übernehmen. Stattdessen sind die Mitarbeiter in der Lage, sich selbst zu organisieren und in kleinen Teams Entscheidungen zu treffen. Es geht um den gesteuerten Wandel von der organisierten Unverantwortung zu einer unorganisierten Verantwortung. Folgerichtig verändert sich damit auch das Führungsverständnis fundamental; selbstverständlich gibt es nach wie vor Führung – nur verteilen sich die Führungsaufgaben auf verschiedene Funktionen, und diese sind auf Zeit vergeben (siehe auch: Agile Führung – Kontrollieren Sie noch oder vertrauen Sie schon?).

Das wiederum erfordert ein völlig anderes „Mindset“ bei allen Beteiligten, dem dritten Kernelement einer agilen Organisation. Eigenverantwortung, Selbständigkeit, Engagement, Freude an der Zusammenarbeit sowie Sach- und Lösungsorientierung heißen die Schlagworte. Einerseits einleuchtend, andererseits der schwierigste Teil beim Wandel zu einer agilen Organisation. Wer gibt schon gerne freiwillig die in einer langen, geduldigen „Kaminkarriere“ erarbeiteten Privilegien und Statussymbole auf? Exklusive Teilnahme am „Führungskreis 1“? Pseudobeteiligung am strategischen Jahresplan? Bereichsleitertreffen? Schöne Titel auf Visitenkarten mit Prägedruck? Wer übernimmt wirklich Verantwortung für Themen, die bislang bequem nach oben delegiert werden konnten? Wer geht in Konflikte und wird unbequem, wenn man’s lieber ruhig und konsensual mag?

Schaubild: Hierarchische Organisationen vs. agile Organisationen

Abbildung 1: Hierarchische Organisationen vs. agile Organisationen

Weniger Bedrohung sondern eher Befreiung ist das hingegen für all diejenigen, die nach Erfüllung und relevanten Inhalten in ihrer Arbeit suchen, die sich einbringen und engagieren wollen, die nicht länger ihre Lebenszeit in öden Meetings und unsinnigen Abstimmungsprozessen, mit Planungsprozessen, Powerpoint und Entscheidungsvorlagen vergeuden wollen. Kurz: Menschen, die Sinn in dem suchen, was sie tun. Dieses, das Sinnstiftende, ist das vierte Kernelement der agilen Organisation. Ehrlicherweise muss man zugeben, dass nicht alle diesen Weg gehen wollen und werden. Nicht wenige werden aussteigen – ganz offiziell oder ganz heimlich mit innerer Kündigung. Erfahrungsgemäß werden aber zahlreiche andere aus ihrer bereits seit langem real-existierenden inneren Kündigung in die neue Organisation zurückgeholt.

Agil – aber vorsichtig

Strebt man Agilität in Zusammenarbeit, Organisationsstruktur und strategischer Ausrichtung an, gibt es drei Wege.

Klein anfangen mit einem „Innovationslabor“ oder „Digi Lab“; hier toben sich digitale Pioniere aus und tüfteln an neuen Produkten und Diensten der Bank. Spannend zum Warmlaufen und als Probenraum, wenn dort alle Mitarbeiter Zugang haben und sich kein elitärer Club bildet, der dem Rest der Mannschaft – ob gewollt oder ungewollt – signalisiert, dass sie nicht zu den Innovativen gehören.
Beim Modell „Doppeltes Betriebssystem“ wird ein zumeist IT-naher Teil vom traditionell arbeitenden Teil getrennt. Die Hoffnung ist, dass der agile Teil mit der Zeit wächst und der andere durch Automatisierung und Digitalisierung schrumpft. Nur leider kann das zu chaotischen Grabenkämpfen zwischen „agiler Zukunftsbank“ und „hierarchischer Abwicklungsbank“ führen. Das ist kaum steuerbar, weil zwei nicht vereinbare Dinge unter einem Organisationsdach zusammen arbeiten sollen. Das kann nicht Ziel und Anspruch von Banken sein.
Unsere Empfehlung ist der dritte Weg: „Agil – aber vorsichtig“. Statt schnell, per Stichtag. die ganze Organisation auf den Kopf zu stellen, kommen Veränderungen schrittweise, sie werden erprobt und angepasst – ein Lernprozess. Alle Mitarbeiter sind mitverantwortlich, den Erfolg zu ermöglichen und Probleme frühzeitig zu benennen. Und hier versteckt sich der Clou für die Einführung agiler Organisationen: Es gibt kein festes Zielbild, auf das die Organisation ausgerichtet wird. Ein solches festes Zielbild wäre auch systemisch ein Widerspruch in sich – wo bleibt die Agilität, wenn alles feststeht? Reagieren Sie also mißtrauisch, wenn man Ihnen ein wie auch immer geartetes fertiges Organigramm vorlegt.

Wir begleiten aktuell verschiedene Kunden auf dem Weg in eine agile(re) Organisation. Der Austausch und die Diskussionen beginnen zwingend und immer direkt im Vorstand, um hier grundlegende Leitplanken für die Ausarbeitung der Handlungsfelder zu setzen. Dieses starke Commitment ist auf der einen Seite wichtig, um die Notwendigkeit und Relevanz der Transformation zu unterstreichen, auf der anderen Seite wird ein Handlungsrahmen vorgegeben, der dann in starker Eigenverantwortung von Führungskräften und Mitarbeitern ausgefüllt wird. Das „Wollen“ und „Können“ der Mitarbeiter steht dabei eindeutig vor der anfänglichen konzeptionellen Klarheit. Denn ohne die Erkenntnis, wie relevant die Transformation ist und wie weit man eigentlich springen muss, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, bleiben sauber definierte Zielbilder nur theoretische und nicht zielführende Übungen.

Daher geht es im nächsten Schritt vor allem um die Befähigung. Das bedeutet insbesondere, eine erste Gruppe von Mitarbeitern ins Erleben zu bringen, beispielsweise mit neuen, agilen Kreativmethoden (z.B. Design Thinking) oder in einem Projektumfeld, welches auf die Kernelemente und -vorteile der Agilität einzahlt. In diesem Kernteam werden die relevanten Handlungsfelder identifiziert und ausgestaltet. Das inkludiert grundsätzliche Dimensionen, wie Strategie und Steuerung, Führung, Organisation und Governance, Personal sowie die Infrastruktur und Prozesse in der zukünftigen agilen Organisation. Damit all dies keine theoretische und nach innen gerichtete Fingerübung bleibt, und damit vor allem das erste Kernelement der agilen Organisation (Kundenzentrierung) sehr frühzeitig in den Fokus rückt, hat es sich in unserer Projektpraxis als sehr wirksam herausgestellt, diese konzeptionellen Themen mit der Ausarbeitung von innovativen Produktideen zu konkreten Kundenproblemen zu begleiten. Beispielsweise im Rahmen von Design Thinking Workshops in einem Digital Transformation Lab. Wie z.B. TABULARAZA by zeb – der Ort für Digitale Transformation.