Wie das Corona-Virus Teamarbeit und -führung verändert Arbeiten in Quarantäne

Bei diesem Artikel handelt es sich um eine Zweitveröffentlichung. Der Beitrag wurde am 19. März 2020 als Gastkommentar in der Börsenzeitung (Nummer 55, Genossenschaftsverband Bayern e.V.) erstveröffentlicht.

Die Ausbreitung des Corona-Virus führt auch zur Ausbreitung von Heim- und virtueller Teamarbeit. Organisation und Führung von Banken müssen sich darauf einstellen:

Arbeiten im Krisenmodus

Die Corona-Krise hat die Arbeitsplätze in Banken erreicht: In den Bankfilialen werden Türklinken, Automatentastaturen und Tresen häufiger als sonst desinfiziert, Mitarbeiterversammlungen und Meetings werden abgesagt, Zeiten im Homeoffice verlängert und Dienstreisen vermieden.

Da auch immer mehr Schulen und Kindergärten schließen, wird aus dem Homeoffice für viele eine Art Familiencamp, in dem Kinderbetreuung, hektischer Einkauf, Heimarbeit und Austausch mit Teamkollegen und -kolleginnen sowie Kunden unter einen Hut gebracht werden müssen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter italienischer Banken, die nun schon zwei Wochen ausschließlich von zu Hause arbeiten, kennen das nur zu gut: Die Technik für Videokonferenzen und das verteilte Arbeiten an Dokumenten – Shared Workspaces – gibt es, sie wurde aber bisher nur wenig genutzt.

Heimarbeit fand an ein oder zwei Tagen die Woche statt, nun muss alles auf einmal strukturiert werden: Tagesablauf, Arbeitseinteilung und -aufteilung sowie Dokumentenablage und -austausch. Am schwierigsten aber ist die Führung auf Distanz. Führungskräfte haben keine Erfahrung damit, wie rein virtuelle Teams, die sich über lange Zeit nicht sehen, geführt und begleitet werden können.

Organisation anpassen

Für eine erfolgreiche Teamarbeit müssen die Voraussetzungen stimmen. Das betrifft Systeme, Prozesse, aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:

Systeme und Prozesse

  • Unsere Technologie unterstützt virtuelle Teamarbeit
  • Wir verfügen über ausreichende Ressourcen, um virtuelle Teams zu unterstützen
  • Unser Leistungsmanagementsystem ist so eingerichtet, dass es Kooperationsleistung fördert
  • Wir haben Belohnungs-/Anreizsysteme passend für virtuelle
  • Wir haben Systeme und Kennziffern, um virtuelle Teams und Teamleiter/-innen zu bewerten

 

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Menschen

  • Teamleiter/-innen und Teammitglieder verfügen über die notwendigen Fähigkeiten, um aus der Ferne zu arbeiten
  • Wir haben Praxisleitlinien, die uns helfen, virtuelle Teamleiter/-innen und Teammitglieder abhängig von den jeweiligen Erfordernissen auszuwählen
  • Wir haben kompetenzbasierte Trainings für virtuelle Teams (siehe unten)
  • Führungskräfte kennen und unterstützen virtuelle Teamarbeit
  • Wir haben technologiebasierte Schulungen für virtuelle Teams

Wirksame Schulungen sollten selbstverständlich online, also in virtuellen Teams, stattfinden. Teams brauchen zu Beginn vor allem Hilfe bei der Tages- und Teamstrukturierung sowie bei der Techniknutzung.

Führungskräfte sollten ein Self-Assessment zur „Virtuellen Führung“ nutzen, um sich selbst besser einschätzen zu können. Dann sollten Probleme und Erfolgsfaktoren virtueller Teams vermittelt, Fallbeispiele und Onlineübungen zur Teamzusammenstellung, kritische Teamsituationen und Performancesteigerungen bearbeitet werden.

Weitere wesentliche Trainingsbestandteile sind Vorbereitung und Durchführung virtueller Meetings sowie Onboarding und Nachfolge bzw. Nachbesetzung virtueller Teams.

Führung virtueller Teams

Selbst erfahrene Teamleiterinnen und -leiter sind mit der Leitung virtueller Teams häufig überfordert. Psychologische Studien erklären, warum das so ist: Virtuelle Teams sind „minimale Gruppen“, in denen allein die (oft willkürliche) Gruppenzugehörigkeit die Teamidentität bestimmt.

In solchen Gruppen kommt es schnell zur Polarisierung und Entstehung von Subgruppen. Andere Teammitglieder werden nicht als Person, sondern als Zulieferer gesehen und daher bei Fehlern oder Verzögerungen schnell und heftig kritisiert. Dadurch schaukeln sich Konflikte auf.

Neben dem Umgang mit Menschen ist auch die Nutzung und Akzeptanz der Technik ein Problem. Hauptgrund zur Ablehnung neuer Technik sind mangelnde Fähigkeiten, die zum Gefühl der Hilflosigkeit führen: Wenn die Technik einem nicht vertraut ist und z. B. der Abgabetermin immer näher rückt, versagen die Nerven.

Ein anderes, zunächst weniger offensichtliches Problem ist, dass Technik oft aus unterschiedlichen Gründen akzeptiert und genutzt wird, was ebenfalls zu Konflikten führt: Teams sehen Austauschplattformen als Möglichkeit für berufliche und private Kommunikation, Führungskräfte eher als Möglichkeit zu Strukturierung und Kontrolle.

 

Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über Best Practices für die erfolgreiche Leitung virtueller Teams:

Übersicht über Best Practices für die erfolgreiche Leitung virtueller Teams in "Wie das Corona-Virus Teamarbeit und -führung verändert"

Auch hier brauchen Teammitglieder und -leiter weitere Unterstützung. Vor allem Interventionstechniken sollten mit Führungskräften und Teammitgliedern geübt werden:
Selbststeuerung in offenen, virtuellen Arbeitsumgebungen, Einzelpersonen oder das ganze Team auf Abweichungen oder Fehler ansprechen, Umgang mit Konflikten und Beleidigungen – synchron, z. B. während eines Meetings, und asynchron, z. B. in Message-Boards. Oft gelingt dies besser, wenn Trainings nicht nur einmal durchgeführt werden, sondern dauerhaft Onlinetutoren und -coaches die Teams unterstützen.

Sofort anfangen – und weitermachen

Die Corona-Krise verändert das Arbeits- und Sozialverhalten – ob zum Guten oder Schlechten hängt vor allem von der Reaktion und der Vorbereitung der Unternehmen ab.

Die Qualität der Arbeitsergebnisse in virtuellen Teams wird – anders als in Präsenzteams – weniger von einem Zusammengehörigkeitsgefühl bestimmt als von gleichberechtigtem Informationsaustausch und guter Koordination der Rollen und Aufgaben.

Virtuelle Teams brauchen auch mehr Zeit, gemeinsame Routinen und Werte zu entwickeln, und mehr Aufwand, um diese aufrechtzuerhalten. Aber Untersuchungen zeigen: Mitglieder virtueller Teams können sowohl produktiver als auch zufriedener sein als die herkömmlicher Teams – wenn die Voraussetzungen stimmen.

In unsicheren Zeiten ist es wichtiger denn je, dass Banken und Versicherer gute Partner ihrer Kunden bleiben und sich als Teil der Lösung präsentieren. Weitere Informationen hierzu finden Sie hier.

 

Buchcover: Team-Mind und Teamleistung / Springer Verlag

Lesehinweis

Praxisbeispiele, wissenschaftliche Ergebnisse und unsere Studien zur Teamarbeit, auch zum Thema virtuelle Teams, haben wir im Buch „Team-Mind und Teamleistung“  zusammengestellt, das im Springer-Verlag erscheint.

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