Erfolgreiche Migration auf agree21 Wie Volks- und Raiffeisenbanken die Chancen der Migration nutzen können

Herausforderungen und Chancen der Migration

Im Sommer 2015 stand sie fest: die Fusion der beiden Rechenzentren der Genossenschaftlichen FinanzGruppe zur Fiducia & GAD IT AG. Mit ihr ist für die damals noch 400 GAD-Mitgliedsbanken der Startschuss für die Migration auf das neue Kernbanksystem agree21 gefallen. Die Umstellungstermine für die Banken wurden vom neuen Rechenzentrum im Voraus kommuniziert und der Plan sieht vor, dass alle GAD-Mitgliedsbanken bis 2019 auf agree21 umgestellt werden.

Viele Mitarbeiter in Volks- und Raiffeisenbanken können sich noch an die Umstellung vom Vorgänger BB3 auf bank21 im Jahr 2007 erinnern. Doch nun wird auf ein vollkommen anderes Kernbanksystem umgestellt. Kaum ein anderes Projekt hat die Volks- und Raiffeisenbanken in der Vergangenheit so umfassend verändert wie die bevorstehende Migration auf agree21. Das Großprojekt Migration bringt unterschiedliche Herausforderungen mit sich: Jahrzehnte altes Wissen über die technische Nutzung geht auf einen Schlag verloren, die bankeigenen Ressourcen werden ausgereizt oder Kunden beklagen sich über fehlende Informationen. Doch unsere Erfahrungen zeigen, dass sich daraus auch große Chancen für die geschäftspolitische Ausrichtung Ihrer Bank ergeben.

Volks- und Raiffeisenbanken können jetzt von der Implementierung eines professionellen Prozessmanagements profitieren, durch das Prozesse zukünftig standardisierter und effizienter ablaufen. Durch die Einführung eines Prozessmanagements lässt sich auch ein Prozesscontrolling mit Messung von Mengen, Bearbeitungszeiten und Durchlaufzeiten aufbauen. Auf einen Schlag können „alte Zöpfe“ abgeschnitten und lang geplante Optimierungen umgesetzt bzw. durchgesetzt werden. Zusätzlich ergeben sich Möglichkeiten, direkte Kosten zu reduzieren, da durch die Nutzung von agree21 einige Drittsysteme nicht mehr benötigt und somit abgeschaltet werden können.

Dieser Artikel zeigt im Folgenden, wie Volks- und Raiffeisenbanken nicht nur einen reibungslosen Gesamtablauf sicherstellen, sondern auch die Chancen der Migration nutzen können, um die Wettbewerbsfähigkeit unter den ohnehin schwierigen Rahmenbedingungen zu erhöhen und zu sichern.

Phasen und Erfolgsfaktoren der Migration

Aus unseren Erfahrungen bei vielfältigen Migrationsprojekten in den vergangenen Monaten haben sich acht wesentliche Erfolgsfaktoren herausgestellt. Das zeb-Vorgehensmodell zur Migration stellt diese Erfolgsfaktoren in den Themen Strategie, Projektmanagement, Prozesse, IT und Schulung in den verschiedenen Phasen – 18 Monate vorher bis zum Tag der Migration – dar.

Phasen während der MigrationAbbildung 1: Phasen während der Migration

1. Frühzeitige strategische Vorbereitung

Eine frühzeitige Vorbereitung auf den gesamten Migrationsprozess sichert einen reibungslosen Gesamtablauf. Mit der Planung des Gesamtprojekts sollte spätestens 18 Monate vor dem Migrationstermin begonnen werden. Vor der Migration sind grundlegende strategische Entscheidungen zu treffen, welche die Vorgehensweise und Intensität des Migrationsprojekts beeinflussen. Darunter fallen Entscheidungen über die zukünftige Ausgestaltung von agree21 und der Parametereinstellungen: Soll die bankindividuelle Menüstruktur genutzt werden oder agree-Classic? Inwieweit sollen Vorgänge und Assistenten zum Einsatz kommen? Wo sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten? Soll ein zukünftiges Prozesscontrolling und Kapazitätsbemessungssystem mit der Migration aufgebaut werden? Auch während der Projektarbeit und Migrationsvorbereitung in agree21 werden laufend strategische Fragestellungen aufgeworfen, die in regelmäßigen Lenkungsausschusssitzungen gemeinsam mit zeb zu klären sind.

2. Aufbau einer Projektorganisation

Um ein Großprojekt wie die Migration auf Kurs zu halten, ist eine Projektorganisation aufzubauen, die die vorhandenen Ressourcen der Bank berücksichtigt. Die Struktur der Projektorganisation ist ebenfalls rechtzeitig festzulegen: Welche Teilprojekte wird es geben und welche Aufgaben werden wo bearbeitet? Wie werden Lenkungsausschuss, Gesamtprojektleitung, Teilprojektleitung etc. besetzt? Für den gesamten Migrationszeitraum ist eine Kapazitätsschätzung für den internen Aufwand auf allen Ebenen der Bank zu erstellen; ggf. sind weitere bankinterne oder auch externe Projekte zurückzustellen. Die Haupttreiber für den internen Migrationsaufwand liegen erfahrungsgemäß im Projektmanagement und bei der Schulung der Mitarbeiter.

3. Implementierung Prozessmanagement

Mit der Migration ergibt sich die große Chance, das Prozessmanagement professionell (neu) aufzubauen und davon während und nach der Migration zu profitieren, da das Prozessmanagement die Basis für die nachhaltige Sicherstellung von Fach- und Umsetzungsexzellenz ist. Den häufig anzutreffenden Status quo des Prozessmanagements in mittelständischen Banken und den Aufbau eines Prozessmanagements haben wir bereits in einem früheren Artikel beschrieben. Die Einführung eines zentralen Prozessmanagements ist frühzeitig zu klären, da es den weiteren Verlauf des Migrationsprojekts beeinflusst. Wie sollen Rollen und Verantwortlichkeiten geregelt sein? Wer hat die konzeptionelle, wer die fachliche Verantwortung für die Prozessgestaltung? Wie können die Rollen für die Migration genutzt werden? Welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus?

4. Erstellung einer Prozesslandkarte

Ein Schwerpunkt im späteren Verlauf der Migration liegt in Prozessen, vor allem in den Geschäftsprozessen, die direkt mit dem Kunden verknüpft sind. „Optimieren statt nur umsetzen“ durch die Administration standardisierter Prozesse als Vorgänge in agree21 ist an dieser Stelle eine Chance für die Bank. Für diesen späteren Prozesstransfer nach agree21 erstellt zeb eine übergeordnete Prozesslandkarte, welche die Einzelprozesse auf Gesamtbankebene strukturiert.

zeb-ProzesslandkarteAbbildung 2: zeb-Prozesslandkarte

Inhalt der Prozesslandkarte ist die vollständige Auflistung aller Gesamtprozesse der Bank und eine Kurzbeschreibung der Ist- und Sollprozesse. Auf dieser Grundlage sind für jeden Prozess Entscheidungen zur Prozesspriorität und Migrationskategorie zu treffen. Prozesspriorität heißt dabei: Welche Prozesse sollen vor Schulungsbeginn optimiert und in agree21 administriert sein (Priorität 1)? Welche Prozesse vor Migration (Priorität 2)? Und welche nach Migration (Priorität 3)? Durch die Migrationskategorie wird eingeordnet, welche Prozesse 1:1, mit Veränderungen oder gar nicht mehr in agree21 umgesetzt werden sollen bzw. welche Prozesse neu hinzukommen. Diese Handlungsempfehlungen für die zukünftige Nutzung der Prozesse in agree21 dienen im weiteren Projektverlauf als Grundlage für die Vorgangsadministration.

5. Durchführung Migrationscheck IT

Der zeb-Migrationscheck IT beginnt mit einer Aufnahme des Status quo der IT-Anwendungslandschaft der Bank. Vorhandene Drittsysteme sind zu bewerten und eine Übertragung der Anwendungen auf agree21 zur Komplexitäts- und Kostenreduktion zu prüfen. Für einige bisher externe Anwendungen unter bank21 gibt es Standardlösungen in agree21, die teilweise auch über Prüfroutinen in den Geschäftsprozessen abgebildet werden können. Auch IT-Geräte, die vom Kernbankverfahren abhängig oder inkompatibel sind, sind zu prüfen. Darüber hinaus sind weitreichende Entscheidungen über die zukünftige Reporting- und Steuerungsarchitektur zu treffen. Aus den Ergebnissen ist ein Maßnahmenkatalog abzuleiten, der im weiteren Verlauf der Migration bearbeitet wird.

6. Kontinuierliches Projektmanagement

Ein Projektplan, der das Projektmanagement, alle Workshop- und Newslettertermine für die Mitarbeiter sowie die Multiplikatoren- und Mitarbeiterschulungen beinhaltet, unterstützt die Projektleitung während des gesamten Migrationszeitraums bei der Projektsteuerung. Die Projektleitung ist dafür zuständig, die zahlreichen Aufgaben im Rahmen der Migration zu koordinieren und diese permanent nachzuhalten. Die Eigenverantwortung der Banken für Aufgaben im Migrationsprojekt ist bei zeitgleich zu erwartendem engen Zeitplan der Migration hoch. Daher ist ein stringentes Fortschrittscontrolling, kontinuierliches Projektrisikomanagement und adäquates Reporting an Lenkungsausschuss und Gesamtvorstand zu implementieren. Dabei nimmt die Intensität der Aufgabenkoordination im Projektverlauf zu, sodass Abstimmungen am Ende des Migrationszeitraums in kürzeren Zeitabständen erfolgen.

7. Vorgangsadministration vor Migration

Etwa zehn Monate vor Migration sollte die Vorgangsadministration im Vorproduktionssystem in agree21 beginnen. Die für die jeweiligen Prozesse verantwortlichen Mitarbeiter administrieren die Prozesse aus der Prozesslandkarte als standardisierte Vorgänge direkt in das Vorproduktionssystem in agree21. Dabei unterstützen Experten von zeb, die selbst mit dem System gearbeitet haben und die Praktikerbrille tragen, mit Tipps und Tricks zur Umsetzung der Vorgänge. Diese Prozessworkshops sind ebenfalls im Projektplan enthalten und werden für den gesamten Zeitraum im Voraus geplant. Bis zum Beginn der Schulungen sind alle Prozesse mit der Priorität 1 in agree21 anzulegen, damit die Mitarbeiter ausschließlich auf die bankindividuelle Menüstruktur und Vorgänge geschult werden können. In den Vorgängen werden die Mitarbeiter Schritt für Schritt durch die Bearbeitung des Prozesses geleitet, während Hilfetexte ggf. Informationen zur entsprechenden Arbeitsanweisung oder zur Füllung der Felder in agree21 zur Verfügung stellen. Dadurch ist sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter einen Geschäftsprozess in der gleichen Art und Weise durchläuft und nichts vergessen wird. Diese hohe Standardisierung führt zu einer besseren Grundlage für das Produktivitätsmanagement. Während der Schulungsphase werden die Prozesse mit der Priorität 2 optimiert und administriert. So sind am Tag 1 nach Migration alle wichtigen Geschäftsprozesse im neuen Kernbanksystem vorhanden. Prozesse mit der Priorität 3 können nach der Migration im System angelegt werden.

8. Erstellung eines Schulungskonzepts

Vor Beginn der Schulungen wird durch zeb ein Gesamtschulungskonzept erstellt, das einen Zeitplan pro Zielgruppe, die Auswahl der Trainer und die Erstellung der Schulungsunterlagen und eines Übungsplans berücksichtigt. Häufig werden die Mitarbeiter, die die Prozesse in agree21 administrieren, als Multiplikatoren für die Schulungen eingesetzt, da sie sich (noch) am besten mit den Vorgängen auskennen. Die konkreten Schulungsvorbereitungen beginnen etwa sechs Monate vor Migration mit der Organisation der Schulungslogistik (Anmeldeverfahren) und der Koordination der Schulungen (u. a. Räumlichkeiten, Technik). Kurz vor den Schulungen erfolgt die Erstellung der Schulungsunterlagen, wobei kaum Schulungsunterlagen benötigt werden, da die administrierten Vorgänge selbsterklärend sind und für sich sprechen. Die Schulungen starten etwa vier Monate vor Migration, sodass jeder Mitarbeiter genügend Zeit hat, agree21 kennenzulernen und bis zur Migration zu üben. So ist sichergestellt, dass bis zur Migration alle Mitarbeiter der Bank im Boot sind.

Fazit

Das Großprojekt Migration auf das neue Kernbanksystem agree21 bringt für die Volks- und Raiffeisenbanken Herausforderungen mit sich und verändert die genossenschaftliche Bankenwelt umfassend. Um die Chancen der Migration zu nutzen und nicht nur umzusetzen, sondern zu optimieren, ist eine frühzeitige Planung und Vorbereitung auf den gesamten Migrationsprozess entscheidend. Neben einem laufenden Projektmanagement und einer Überprüfung der IT sind vor allem die Themen Prozessmanagement und Prozesse wichtige Erfolgsfaktoren. Durch die Optimierung der Prozesse und eine konsequente Umsetzung in agree21-Vorgänge werden Effizienzpotenziale gehoben, die vor dem Hintergrund der aktuellen kostenseitigen Herausforderungen im Bankenumfeld immer wichtiger werden.

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Sandra Douqué

Senior Manager Office Hamburg

Sandra Schröder

Senior Consultant Office Hamburg

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