Ein Tag im Leben eines Prozessmanagers Ein Erfahrungsbericht

Erholt lasse ich mich in meinem Bürostuhl sinken und blicke auf das Foto auf meinem Schreibtisch. Es zeigt meine Familie in unserem Spanienurlaub aus dem letzten Jahr. Wir fahren jedes Jahr nach Spanien, aber von Jahr zu Jahr kann ich mich in den ersten und letzten Urlaubstagen besser entspannen. Früher war ich nervös, ob alles seinen rechten Gang in der Bank geht, ob meine Mitarbeiter auch was, aber auch nicht zu viel zu tun haben. Meine größte Sorge war immer, dass wir im Sommer plötzlich zu viele Neuanträge im Baufinanzierungsgeschäft haben und mir der Vorstand vorwirft, dass unserer Prozesse „mal wieder“ nicht schnell genug sind und wir deshalb unsere Kunden aufgrund der langen Vertragserstellungszeiten verärgern. Aber diese Sorgen sind nun vorbei, genauso wie der Sommer. Es ist Ende August und zurück im Berufsalltag heißt es nun, mit der Planung für das kommende Geschäftsjahr zu beginnen …

Bis vor zwei Jahren habe ich die Planung gehasst. Die Angaben zu den benötigten Personalkapazitäten, Mengen, Durchlaufs- und Bearbeitungszeiten sowie die voraussichtlichen Prozessoptimierungsmaßnahmen waren häufig eher vage Schätzungen als fundierte Aussagen. Beruhigt hat mich meistens die Gewissheit, dass es letztendlich immer anders kommt als erwartet. Mittlerweile hat sich vieles geändert – aber lassen Sie mich von vorne beginnen.

Mein Name ist Marius Müller und ich bin Bereichsleiter Prozessmanagement in der 0815 Bank. Bis vor zwei Jahren war die 0815 Bank eine deutsche Mittelstandsbank wie jede andere. Die Frage, ob unsere Bank mit Prozessmanagement beschäftigt, hätte ich entschieden bejaht. Heute weiß ich jedoch, dass unser damaliger Zustand von den Vorzügen eines vollumfänglichen Prozessmanagements noch weit entfernt war. Unser damaliger Status quo war von ungeklärten Verantwortlichkeiten, mangelnden Prozessanalysen und Optimierungen sowie einem Feindbild der Mitarbeiter zu diesem Thema geprägt.

Abbildung 1: Häufiger Status quo Prozessmanagement in mittelständischen Banken

Damals bestand das Prozessmanagement aus der halben Kapazität von Frau Pfeiffer, die insbesondere für die technische Administration der Prozesse verantwortlich war. Wesentliche Prozessabläufe waren ordnungsgemäß in unserem Unternehmenshandbuch dokumentiert und unsere Mitarbeiter waren angewiesen, sich an die definierten Standards zu halten, wobei die Arbeitsanweisungen von den Mitarbeitern eher als grobe Handlungsempfehlung gesehen wurden.

Während die Standardisierung in der Marktfolge häufig systemtechnisch unterstützt wurde, war der Standardisierungsgrad am Markt nur bedingt nachvollziehbar und Schnittstellen wurden häufig nicht einheitlich bedient. Prozessoptimierungen wurden in der Regel von engagierten Mitarbeitern angeregt und nach erfolgter Prüfung von Frau Pfeiffer administrativ umgesetzt. Fertig. Eine vollumfängliche und bereichsübergreifende End-to-End-Prozessveränderungsanalyse gab es zu dieser Zeit noch nicht. Anstelle einer kennzahlenbasierten Prozessbewertung, im Idealfall auf Basis von Benchmarkwerten, galt ein Prozess in Normalfall als gut, wenn es keine Mitarbeiterbeschwerden gab.

Ich erinnere mich noch sehr gut an diesen einen Satz, der damals ein radikales Umdenken in mir bewirkte. „Die Erfassung und Bewertung von Geschäftsabläufen gehört mit zu den wichtigsten Basisinformationen von Führungskräften in einer Bank“. Innerlich dachte ich „Ja, genau richtig“, wusste aber gleichzeitig, dass dieser Zustand nicht der Realität in der Bank entsprach. Auf dem Papier sieht das ja auch immer alles gut aus, aber wie setzt man so etwas denn in der Bank um?

In den nächsten Monaten steckten wir erst einmal viel Mühe und Arbeit in den Aufbau neuer Strukturen und in die Etablierung eines voll umfänglichen Prozessmanagements – und was soll ich sagen? Das Ergebnis war jede Sekunde Arbeit wert.

Abbildung 2: Aufbauorganisatorische Verankerung: Modell „Arbeitsteilung“

Heute ist das Prozessmanagement der 0815 Bank grundlegend anders organisiert. Das Thema wird heute auf mehrere Schultern in der Bank verteilt. Der Bereich Prozessmanagement hält weiterhin die methodische und fachliche Kompetenz und hat ebenfalls ein grobes Grundverständnis für den fachlichen Prozess. Das tiefe Fachwissen ist jedoch in den einzelnen Bereichen angesiedelt, also genau dort, wo die tägliche Arbeit mit den Prozessen erfolgt. Somit sind Prozessmanagement und Fachbereiche jeweils Spezialisten ihres Gebiets und agieren gleichzeitig als Sparringspartner miteinander. Insgesamt ist das fachliche und methodische Know-how auf diese Weise deutlich höher im Vergleich zur Zentralisierung des Prozessmanagement-Know-hows in einem einzigen Bereich. Eine Herausforderung dieser Aufteilung ist es jedoch, dass Schnittstellen nicht immer ganz eindeutig sind. Dieses Problem lässt sich jedoch mit einer klaren Definition der Aufgaben und Zuständig einfach lösen.

Abbildung 3: Rollen im Prozessmanagement

Die Abteilung Prozessmanagement besteht heute aus drei Mitarbeitern: Frau Pfeiffer, Frau Lenz und mir.

Frau Pfeiffer und Frau Lenz agieren als sogenannte Prozessorganisatoren und halten dabei die notwendige Methodenkompetenz vor. Konkret bedeutet das, dass sie sich bestens mit unseren festgelegten Prozessstandards und -gestaltungsrichtlinien auskennen und gleichermaßen technisch administrative Kenntnisse in unserem Kernbanksystem besitzen. Prozessorganisatoren sind die zentrale Treiberinstanz von Veränderungsmaßnahmen und stellen somit den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in unserer Bank sicher. Während sich Frau Pfeiffer auf Aktivprozesse spezialisiert hat, trägt Frau Lenz die Verantwortung für sämtliche Passiv- und Beratungsprozesse – unabhängig von dieser Aufteilung haben Prozessorganisatoren immer den fachbereichsübergreifenden End-to-End-Prozess im Blick.

Als Bereichsleiter und disziplinarische Führungskraft von Frau Pfeiffer und Frau Lenz übernehme ich gleichzeitig die Rolle des Prozessmanagers. Damit verantworte ich das Thema Prozessmanagement übergreifend strategisch und bin mitverantwortlich für die Umsetzung der geschäftspolitischen Ziele. In das operative Tagesgeschäft der Prozessorganisatoren bin ich nicht involviert, erhalte jedoch regelmäßige Prozesscontrollingberichte. Auf diesem Weg bin ich zu jeder Zeit in der notwendige Tiefe über den aktuellen Stand und die Entwicklungen im Prozessmanagement informiert.

Wie zuvor angesprochen, agieren die Fachbereiche als Sparringspartner des Prozessmanagements. Um den Prozess möglichst effizient zu gestalten, gibt es in jedem Fachbereich einen klar definierten Ansprechpartner, den sogenannten Prozessverantwortlichen. Nehmen wir Frau Weber aus dem Marktfolge Aktiv als Beispiel – Frau Weber ist ein richtiges Urgestein in unserer Bank und kennt aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung den Bereich mit seinen Aufgaben nahezu auswendig. Letztendlich waren es jedoch eine Reihe von Anforderungen, die wir an die Rolle der Prozessverantwortlichen gestellt haben:

  • Sehr gute Fachkenntnisse im eigenen Bereich
  • Grundverständnis für die Ziele und Methoden des Prozessmanagement
  • Hohe Veränderungsbereitschaft
  • Ausgeprägte Vernetzung im Fachbereich

Wie Sie sehen, sind sehr gute Fachkenntnisse nur eine Anforderung von vielen. Ebenso wichtig ist es, dass ein Grundverständnis für die Ziele und Methoden des Prozessmanagements besteht, sodass die Kommunikation und Zusammenarbeit erleichtert wird. Darüber hinaus sollte der Prozessverantwortliche eine hohe Veränderungsbereitschaft mitbringen und gleichzeitig gut in seinem Fachbereich vernetzt sein. Aber das kann man lernen. Selbst Frau Weber hat so nach vielen Jahren den Spaß an Verbesserungen und Veränderungen (wieder)gefunden und gibt nun auch gerne wieder etwas von ihrem einzigartigen Know-how an die Kollegen weiter. Dies hat den Hintergrund, dass der Prozessverantwortliche dem Prozessorganisator gegenüber stellvertretend für den gesamten Fachbereich auftritt und somit sich ausreichend mit seinen Kollegen verständigen sollte. Letztendlich ist es nämlich der Prozessverantwortliche, der gemeinsam mit dem Prozessmanagement prozessual organisatorische Veränderungen in unserer Bank bewirkt und diese aus dem Fachbereich heraus initiiert, gleichzeitig aber auch darin vertreten und bekräftigen muss. Sie sehen also, unsere Frau Weber hat eine anspruchsvolle Rolle übernommen. Analog besteht diese Funktion selbstständig auch in jedem anderen Fachbereich.

Wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess in unserem Haus jetzt tatsächlich aussieht, möchte ich Ihnen gerne beim nächsten Mal berichten. Der kurze Blick auf die Uhr sagt mir, es ist bereits kurz vor neun und ich muss los – die Bereichsleitersitzung wartet. Der Urlaub ist nun also wirklich vorbei und der Ernst des Lebens beginnt wieder. Das Gute ist: Jetzt bin ich darauf vorbereitet.

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Sandra Douqué

Senior Manager Office Hamburg

Pia Pilz

Senior Consultant Office Frankfurt

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