Warum scheitert Nachhaltigkeit oft am fehlenden ökonomischen Argument?
Viele Banken verfügen heute über Ambitionen, Leitbilder und Nachhaltigkeitsziele. Doch Ambition ersetzt keine Priorisierung. Eine Organisation wird nur dann dauerhaft Ressourcen, Managementaufmerksamkeit und Veränderungsenergie mobilisieren, wenn klar ist, warum sich die nachhaltige Ausrichtung auch wirtschaftlich lohnt.
Das bedeutet nicht, dass jedes ESG-Ziel kurzfristig profitabel sein muss. Es bedeutet aber, dass Nachhaltigkeit in ein ökonomisch überzeugendes Narrativ übersetzt werden muss. Dieses Narrativ muss beantworten:
- Welche Geschäftschancen entstehen durch Nachhaltigkeit?
- Welche Risiken werden reduziert oder vermieden?
- Welche Kosten entstehen durch Untätigkeit?
- Welche Opportunitätskosten ergeben sich, wenn Wettbewerber schneller sind?
- Welche Maßnahmen zahlen auf Ertrag, Risiko, Kosten, Kapital, Kundenbeziehung oder Reputation ein?
Ohne diese Übersetzung bleibt ESG häufig abstrakt, strategisch nicht greifbar, und die Chance auf eine rechtzeitige, langfristig ausgerichtete Steuerung mit ruhiger Hand wird verschenkt.
Warum beginnt die ESG-Strategie mit wirtschaftlicher Logik?
Viele ESG-Strategien beginnen mit Zielbildern: klimaneutraler Geschäftsbetrieb, nachhaltiges Kreditportfolio, Ausbau grüner Produkte, bessere Datenqualität oder stärkere Governance. Diese Ziele sind wichtig, tragen aber nur, wenn sie aus einer nachvollziehbaren Analyse des Geschäftsmodells, der Kundensegmente und des Risikoprofils abgeleitet werden. Daher lautet die strategische Ausgangsfrage: Wo entstehen für die Bank relevante Chancen, Risiken und Handlungsnotwendigkeiten?
Eine überzeugende ESG-Strategie sollte daher zunächst die wirtschaftliche Logik klären:
- Chancen bewerten: Wo entstehen neue Ertragspotenziale, beispielsweise durch Transformationsfinanzierungen, energetische Sanierung, nachhaltige Anlageprodukte, Fördermittelberatung, Finanzierung regionaler Infrastruktur oder die Begleitung von Firmenkunden bei der Dekarbonisierung und der Anpassung an neue Marktanforderungen?
- Risiken bewerten: Welche physischen, transitorischen, rechtlichen, reputationsbezogenen oder geschäftsstrategischen Risiken können das Institut treffen? Dazu gehören unter anderem Wertverluste in Sicherheiten, Bonitätsverschlechterungen in emissionsintensiven Branchen, steigende Ausfallrisiken, regulatorische Sanktionen, Greenwashing-Vorwürfe oder die Erosion von Marktanteilen in zukunftsrelevanten Kundensegmenten.
- Vermiedene Risiken sichtbar machen: Ein wesentlicher Teil des ESG-Nutzens liegt neben zusätzlichen Erträgen in der Begrenzung potenzieller Verluste und Schäden. Wer Risiken früher erkennt, Portfolios besser steuert, Kunden gezielter begleitet und regulatorische Erwartungen antizipiert, reduziert Folgekosten. Diese vermiedenen Risiken müssen Teil des Business-Case sein, auch wenn sie in klassischen Ergebnisrechnungen oft schwer sichtbar sind.
- Ziele und Maßnahmen ableiten: Erst auf dieser Grundlage sollten konkrete ESG-Ziele, Steuerungsimpulse und Maßnahmen definiert werden. Gute ESG-Ziele sind nicht nur ambitioniert, sondern auch anschlussfähig an das Geschäftsmodell, das Risikoprofil und die Kundensegmente der Bank. Im Regelfall verstärken sich die Wirkungen gegenseitig – so werden die zusätzlichen Investitionsbedarfe aus Transformation und Anpassung den Ertrag erhöhen und gleichzeitig die Vulnerabilität des Kunden gegenüber ESG-Risikotreibern reduzieren.
Statt als Zusatzprogramm neben der Strategie wird ESG damit als integraler Bestandteil strategischer Steuerung verstanden.
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Warum wird aus der ESG-Strategie erst durch Verdichtung ein steuerungsfähiger Business-Case?
Eine ESG-Strategie entfaltet ihren Nutzen erst dann, wenn aus identifizierten Chancen und Risiken konkrete Steuerungsimpulse abgeleitet werden. Der entscheidende Schritt ist daher die Verdichtung der ESG-Strategie zu einem steuerungsfähigen ESG-Business-Case. Er macht die wesentlichen wirtschaftlichen Wirkungszusammenhänge transparent und zeigt auf, wie Chancen genutzt, Risiken gesteuert und strategische Ziele erreicht werden können.
Nachhaltige Ertragspotenziale erschließen
Studien gehen allein bis 2035 von nachhaltig motivierten Mehrinvestitionen in Höhe von rund 10 % des Neukreditvolumens aus. Hinzu kommen Investitionen, die zwar grundsätzlich auch ohne Nachhaltigkeitsbezug erfolgt wären, aufgrund ihrer Transformationswirkung jedoch ebenfalls dem Markt für Transformationsfinanzierungen zugerechnet werden können und analog den Mehrinvestitionen laut Bundesbank zu 80 % fremdfinanziert werden. Zudem wird das beschriebene Volumen durch Anpassungsinvestitionen als Antwort auf die Folgen des Klimawandels weiter erhöht.
Damit entsteht bereits heute ein Marktvolumen, das für viele Institute ertragsseitig hochrelevant ist. Wer diesen Finanzierungsbedarf nicht aktiv adressiert, verzichtet nicht nur auf zusätzliche Geschäftspotenziale, sondern riskiert langfristig auch Marktanteile in strategisch wichtigen Kundensegmenten. Nachhaltigkeit entwickelt sich damit zunehmend von einem regulatorischen Thema zu einem eigenständigen Wachstumsfeld.
THG-Alignment als Instrument der strategischen Portfoliosteuerung
Finanzierte Emissionen machen in den meisten Kreditinstituten rund 95 bis 98 % der gesamten Treibhausgasemissionen aus und stehen damit zu Recht im Zentrum der ESG-Steuerung. Eine Strategie zu deren Abbau sollte jedoch auf einer fundierten qualitativen und quantitativen Grundlage beruhen.
Im Rahmen eines THG-Alignments werden die sektoralen Emissionspfade eines Instituts systematisch mit wissenschaftlich abgeleiteten Referenzpfaden verglichen und der jährliche Fortschritt überprüft. Ein fundiert begründeter institutsspezifischer Abbaupfad kann dabei deutlich mehr leisten, als lediglich über die Zeit gradlinig in Richtung Netto-Null zu verlaufen. Vielmehr ermöglicht er eine bewusste Abwägung zwischen Ertrag und Risiko. So kann ein Institut beispielsweise entscheiden, weiterhin Engagements in emissionsintensiven Sektoren einzugehen, wenn die damit verbundenen Ertragschancen in Form attraktiver Bonitäts- oder Risikoprämien die eingegangenen Risiken angemessen kompensieren. Wer seine finanzierten Emissionen nicht nur reduziert, sondern aktiv steuert, kann daraus einen messbaren wirtschaftlichen Wettbewerbsvorteil ableiten.
Den ESG-Risikoplan als Steuerungsinstrument nutzen
Seit dem Frühjahr 2026 sind Banken und Sparkassen verpflichtet, einen ESG-Risikoplan zu erstellen. Was zunächst als zusätzliche regulatorische Anforderung erscheint, ist bei näherer Betrachtung die konsequente Fortführung einer wirksamen ESG-Steuerung.
Der ESG-Risikoplan bündelt die Ergebnisse der Risikoanalyse, die Bewertung wesentlicher ESG-Risiken sowie die daraus abgeleiteten strategischen und operativen Maßnahmen an zentraler Stelle. Die zugrunde liegenden Inhalte sind häufig bereits vorhanden. Neu ist die systematische Zusammenführung. Dadurch wird der Zusammenhang zwischen Risikoidentifikation, Risikobewertung, strategischer Zielsetzung und konkreter Operationalisierung erstmals durchgängig transparent und nachvollziehbar.
Kapital- und Refinanzierungswirkungen werden relevant
Die Bewertung von Refinanzierungen anhand nachhaltigkeitsbezogener Kriterien gewinnt zunehmend an Bedeutung. Bei Refinanzierungen z. B. über eine Landesbank werden entsprechende Anforderungen sukzessive auch an Regionalbanken durchgereicht. ESG-Steuerung ist damit nicht nur eine Frage von Ertrag und Risiko, sondern kann perspektivisch auch Einfluss auf Refinanzierungskonditionen und den Zugang zu Refinanzierungsquellen nehmen.
Opportunitätskosten begrenzen
Nicht jede ESG-Wirkung zeigt sich unmittelbar in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Banken sollten daher zusätzlich die Kosten des Nichthandelns betrachten.
Gerade Opportunitätskosten werden in ESG-Diskussionen häufig unterschätzt. Eine Bank, die Transformationsfinanzierung nicht beherrscht, verliert nicht nur ein Zukunftsthema. Sie riskiert auch, bei den strategisch relevantesten Kundenbeziehungen an Bedeutung zu verlieren. Eine Bank, die ESG-Risiken nicht sauber bewertet, vermeidet nicht Aufwand. Sie verschiebt Kosten und Risiken in die Zukunft.
Der ESG-Business-Case schafft damit die Brücke zwischen Haltung und Handlung. Er übersetzt Nachhaltigkeit in eine Sprache, die Management, Marktbereiche, Risikocontrolling, Treasury, Vorstand und Aufsicht gleichermaßen verstehen: wirtschaftliche Wirkung.
Nachhaltigkeit darf intrinsisch sinnvoll sein, aber nicht ökonomisch beliebig
Ein Missverständnis sollte dabei vermieden werden: Die Forderung nach einem ESG-Business-Case bedeutet nicht, Nachhaltigkeit nur noch dann zu verfolgen, wenn sie kurzfristig Gewinn verspricht. Nachhaltigkeit kann und soll intrinsisch sinnvoll sein. Banken haben eine zentrale Rolle bei der Finanzierung wirtschaftlicher Transformation, bei regionaler Entwicklung und bei der Stabilität von Unternehmen, Immobilienmärkten und privaten Haushalten.
Ein Wirtschaftsunternehmen kann jedoch keine rein altruistischen Ziele verfolgen, die dauerhaft gegen sein Geschäftsmodell, seine Risikotragfähigkeit oder seine ökonomische Verantwortung laufen. Nachhaltigkeit wird in Banken dann überzeugend, wenn sie aus dem eigenen Geschäftsmodell heraus begründet wird: als Beitrag zu resilienteren Kunden, zukunftsfähigen Portfolios, stabileren Sicherheiten, neuen Ertragsfeldern und geringeren Risiken.
Die stärkste ESG-Strategie ist daher nicht die moralisch ambitionierteste. Die stärkste ESG-Strategie ist diejenige, die die Antwort darauf gibt, warum nachhaltiges Handeln für diese konkrete Bank wirtschaftlich rational, strategisch notwendig und steuerungsrelevant ist.
Unser Fazit: Aus ESG muss ein Geschäftsargument werden
Nachhaltigkeit braucht weiterhin Haltung. Aber Haltung allein trägt keine Transformation, wenn Zielkonflikte entstehen, Budgets knapp werden oder kurzfristige Ertragslogiken dominieren. Banken werden ESG nur dann konsequent in ihre Geschäftsstrategie integrieren, wenn Nachhaltigkeitschancen, Nachhaltigkeitsrisiken und vermiedene Risiken in ein ökonomisch überzeugendes Gesamtbild übersetzt werden.
Der entscheidende Schritt ist deshalb die Entwicklung einer ESG-Strategie, die nicht bei regulatorischen Anforderungen stehen bleibt. Vielmehr sollte sie Chancen bewerten, Risiken quantifizieren, Ziele begründen, Maßnahmen priorisieren und die wirtschaftliche Wirkung transparent machen.
Kurz gesagt: Nachhaltigkeit wird relevant, wenn sie nicht nur gut gemeint, sondern auch geschäftlich überzeugend ist. Der ESG-Business-Case ist damit kein optionaler Zusatz zur Nachhaltigkeitsstrategie. Er ist die Voraussetzung dafür, dass Nachhaltigkeit in der Bank tatsächlich wirksam wird.
Wir beraten die Multiplikatoren der Nachhaltigkeit
Wir beraten in allen ESG-Fragestellungen, einschließlich ESG-Integration und ESG-Reporting.
Gemeinsam finden wir eine Antwort auf Ihre Fragen
„ESG ist für Banken überwältigend, da eine komplett neue Welt verstanden und in das Risikomanagement und die Banksteuerung integriert werden muss.“
Simon Grimm, Expert Partner bei zeb und Spezialist für ESG, Risikomanagement und Regulatorik
Wir unterstützen Sie von der ESG-Strategie bis zur Umsetzung - und darüber hinaus
zeb unterstützt Entscheider bei Großbanken und gewerblichen Immobilienfinanzierern, Regionalbanken und Bausparkassen, aber auch bei Asset Managern und bei Versicherungen.
