Warum scheitern Fusionen?
Fusionen sind häufig ein logischer und strategisch notwendiger Schritt, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch trotz überzeugender Business-Cases scheitern viele Zusammenschlüsse – nicht an Prozessen, sondern an Menschen. Eine Fusion ist niemals nur ein technischer Vorgang, sie ist immer auch ein tiefgreifender kultureller Veränderungsprozess. Ökonomische Argumente allein genügen nicht – entscheidend ist, wie gut die kulturelle Integration gelingt.
Wir bei zeb haben bereits mehr als 150 Fusionen in unterschiedlichen Rollen begleitet – allein im vergangenen Jahr 25. Dabei konnten wir sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Fusionsprojekte erleben. Oft scheitert eine Fusion bereits vor dem Zusammenschluss, wenn unterschiedliche Werte, fehlendes Vertrauen im Management oder Widerstand in der Belegschaft die Zustimmung verhindern. Doch selbst nach vollzogenem Zusammenschluss bleiben viele Projekte hinter den Erwartungen zurück. Werden kulturelle Aspekte vernachlässigt, entfalten Synergien keine Wirkung, Mitarbeitende fühlen sich entfremdet.
zeb-Erfahrungswerte
Kulturarbeit ist keine weiche Zusatzleistung, sondern harte Betriebswirtschaft. Ohne Kultur gibt es keine erfolgreiche Fusion. In der Integrationsphase kommt es nicht selten zu Ertragsverlusten von bis zu 40 %. Die Mitarbeiterfluktuation steigt auf 10 bis 15 % pro Jahr, jede Kündigung verursacht Kosten von durchschnittlich 45.000 bis 50.000 Euro, und innere Kündigungen schlagen mit rund 17.000 Euro pro Person zu Buche.
Wieso wirkt Kulturarbeit im Kontext von Fusionen?
Eine Fusion bedeutet für Mitarbeitende einen tiefgreifenden Identitätswandel. Sie verlassen ihre vertraute Arbeitswelt und sehen sich mit einer neuen Realität konfrontiert, die zunächst Unsicherheit auslöst. In dieser Umbruchphase treffen Verlustängste und Chancen zur Mitgestaltung direkt aufeinander.
Kulturarbeit setzt hier an. Sie begleitet den Wandel – vom Loslassen alter Muster über die Phase der Neuorientierung bis hin zum Neuanfang mit klarer Perspektive. Sie gibt Orientierung, schafft Sicherheit und stärkt Vertrauen in einer Zeit, in der Routinen wegfallen und neue Strukturen erst entstehen. Gleichzeitig eröffnet sie Räume zur Mitgestaltung und ermöglicht eine gemeinsame Zielkultur. In diesem kulturellen Zukunftsbild wird nicht zwischen „Altbank A“ oder „Altbank B“ entschieden, sondern ein neues „Wir“ geformt.
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Je früher das neue Haus als gemeinsames Haus erlebt wird, desto stärker ist die Bereitschaft, sich für seine Entwicklung einzusetzen – emotional, fachlich und strategisch. Fehlt diese Integration, entstehen Reibungsverluste: innere Kündigungen, Identifikationsverlust, Silodenken oder der Rückzug in alte Routinen. Nicht selten wird dann „Früher war alles besser“ zur dominierenden Haltung, die den Neuanfang blockiert.
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Was sagen unsere Kunden dazu?
Fusionen bieten eine strategische Chance – wenn Kulturarbeit mitgedacht wird. Wer sich nur auf Zahlen verlässt, riskiert Integrationseinbußen. Wer jedoch Kultur als Hebel versteht, schafft die Basis für nachhaltigen Erfolg – unsere Kunden haben das verstanden:
Wie kann Kulturentwicklung im Kontext von Fusionen aussehen?
Kulturentwicklung im Kontext von Fusionen bedeutet, zwei bestehende kulturelle Prägungen zusammenzuführen und daraus eine neue, gemeinsame Kultur zu gestalten. Bei Mitarbeitenden löst das häufig Unsicherheit aus, denn Fusionen sind immer damit verbunden, dass Vertrautes verloren geht oder die eigene Arbeit im neuen Haus keine oder nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Diese Unsicherheit schwächt Motivation und Vertrauen, kann Widerstände und damit insgesamt Skepsis gegenüber dem Fusionsprozess hervorrufen. Kulturentwicklung beginnt hier: Die Stärken der beiden Fusionshäuser werden sichtbar gemacht und zu einem neuen „Wir“ verbunden.
Durch die Kulturentwicklung werden die strategischen Ziele des Fusionsvorhabens auf der kulturellen Ebene in eine gelebte Praxis übersetzt. Daher ist Kulturentwicklung im Fusionskontext nicht „nice to have“, sondern erfolgskritisch: Sie schafft Orientierung in einer Phase großer Unsicherheit und legt die Grundlage für Identifikation, Zusammenarbeit und nachhaltigen Erfolg.
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Eine Fusion ist die Chance, gemeinsam ein neues Haus zu bauen. Sie gelingt dann, wenn Mitarbeitende rasch ihre Identität auf dieses neue Haus übertragen. Entscheidend ist, dass die Veränderung nach vorn bzw. die Entwicklung in die gemeinsame Zukunft größer ist als die bisherigen Unterschiede zwischen den beiden Organisationen. Die kulturelle Fusionsstory muss daher so gestaltet sein, dass sie ein neues gemeinsames Ziel aufzeigt – etwas, das man zusammen besser erreichen kann als allein. Es geht nicht um „A + B“, sondern darum, gemeinsam ein neues „C“ zu schaffen.
Kulturanalyse als Ausgangspunkt
Am Beginn jeder Kulturentwicklung steht eine fundierte Bestandsaufnahme hinsichtlich der kulturellen Ausgangslagen beider Fusionshäuser. Sie ist notwendig, um die Bedarfe, Ängste und Perspektiven der Mitarbeitenden zu verstehen und bei Entscheidungen mitzuberücksichtigen. Über Befragungen und Interviews wird ein differenziertes Bild erhoben: Welche Werte und Denkweisen prägen die beiden Organisationen? Wo liegen kulturelle Stärken und wo mögliche Spannungsfelder? Und wo unterscheiden sich die Fusionshäuser?
Die zeb-Kulturanalyse macht den schwer greifbaren Begriff „Kultur“ messbar, indem zentrale Dimensionen untersucht werden – etwa Führungs-, Kommunikations-, Innovations- und Veränderungsfähigkeit, Teamspirit, Psychologische Sicherheit sowie Kundenorientierung. Die Ergebnisse werden in drei Schritten aufbereitet: zunächst die Ausprägungen, dann die Unterschiede zwischen den Instituten, schließlich die Erstellung von Handlungsfeldern in einer Kulturlandkarte. Letztere macht Unterschiede und Handlungsbedarfe sichtbar – auf Team-, Bereichs- und Gesamthausebene.
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Typische Stolpersteine wie nicht ausreichende Psychologische Sicherheit, unterschiedliche Erwartungen an Führung oder unklare Kommunikationsstrukturen lassen sich mit der Kulturanalyse frühzeitig erkennen und gezielt adressieren. Weiterhin zeigen unsere Projekterfahrungen: Wenn Kulturentwicklung konsequent berücksichtigt wird, steigt die Fluktuation in Fusionsphasen meist nur moderat und damit in deutlich geringerem Maße als in Häusern, die kulturelle Themen im Fusionsprozess ausklammern.
Zielbild entwickeln
Auf Basis der Kulturanalyse kann ein gemeinsames kulturelles Zielbild entstehen. Es beantwortet die zentralen Fragen: Welche Kultur wollen wir künftig leben? Welche Haltungen und Praktiken sollen den Alltag prägen? Der Weg dorthin kann unterschiedlich aussehen. Manche Häuser entwickeln das Zielbild unter intensiver Partizipation von Führungskräften und Mitarbeitenden, andere erarbeiten zunächst Leitplanken auf Vorstandsebene und öffnen den Prozess erst später für breitere Diskussionen. Wichtig ist weniger die konkrete Form, sondern dass das Zielbild nachvollziehbar und tragfähig für die gesamte neue Organisation wird. So fungiert es zugleich als emotionaler Anker und strategischer Leitstern: Es vermittelt Orientierung, stiftet Sinn und unterstützt die Integration beider Organisationen.
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Damit ein Zielbild Wirkung entfaltet, ist ein klarer Prozess erforderlich – dieser kann je nach Ausgangslage stärker top-down geprägt sein oder frühzeitig auf Partizipation setzen. In vielen Projekten hat es sich bewährt, mindestens den Vorstand und die Führungskräfte von Beginn an in die Diskussion über Leitplanken und Zielsetzungen einzubinden, da sie die kulturellen Vorbilder des neuen Hauses sind. Entscheidend ist, dass Zielbilder nicht in der Schublade verschwinden. Daher braucht es Formate, die den Raum für alle Mitarbeitenden öffnen, über das Zielbild zu sprechen und es in das eigene Arbeitsumfeld zu übersetzen. Kreativ visualisierte Zielbilder erleichtern dabei den Übergang von definierten Leitlinien hin zu gelebter Kultur.
Kultur erlebbar machen
Eine nachhaltige Verstetigung von Zielbildern in der Zusammenarbeit und im Miteinander erfordert mehr als nur einmalige Formate im Rahmen der Zielbildentwicklung. Es ist essenziell, kontinuierlich Räume zu schaffen, in denen Mitarbeitende die neue Kultur erleben.
Dialogräume und Resonanzformate
Offene Dialogräume geben Mitarbeitenden die Möglichkeit, Perspektiven auszutauschen, Fragen zu klären und Unsicherheiten abzubauen. Sie fördern den direkten Dialog zwischen allen Ebenen und schaffen Transparenz im Veränderungsprozess. Praktische Formate sind dabei beispielsweise Vorstandssprechstunden, offene Türen bei Führungskräften oder regelmäßige Dialogformate zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitenden.
Ergänzend empfehlen sich Resonanzformate, etwa Feedbackrunden oder regelmäßige Stimmungsbilder. Diese Formate ermöglichen es Mitarbeitenden, aktiv mitzuwirken, ihre Sichtweisen einzubringen und Vertrauen in den Prozess zu gewinnen.
Integration in Führungskräftebegleitung
In jedem Haus wird Führung etwas unterschiedlich gelebt. Nicht selten treffen daher im Fusionskontext häufig diametral unterschiedliche Führungskulturen aufeinander. Führungskräfte übernehmen eine Schlüsselrolle als Vorbilder und Kulturträger:innen und leben die gewünschte Kultur aktiv vor. Kulturelle Themen werden damit an unterschiedlichen Punkten im Führungsalltag wirksam. In Trainings können die Führungskräfte Kompetenzen und Instrumente kennenlernen, die direkt auf die angestrebte Kultur einzahlen. Coachings bieten Raum, individuelle Herausforderungen zu reflektieren, die eigene Rolle zu hinterfragen und die persönliche Wirkung zu stärken. Managementkreise wiederum ermöglichen den Austausch mit Kolleg:innen, um gemeinsame Vorgehensweisen zu entwickeln und Erfahrungen zu teilen.
Ein weiterer zentraler Baustein ist die gemeinsame Entwicklung von Führungsleitplanken: Sie klären, wie Führungskräfte im neuen Haus agieren wollen, und werden partizipativ – oft auch unter Einbezug von Mitarbeitenden – erarbeitet. So entsteht ein verbindlicher Rahmen, der Führungsverhalten und Entscheidungen konsequent auf die angestrebte Zielkultur ausrichtet.
Kulturentwicklungsteam als Multiplikator
Ein eigenständiges Kulturentwicklungsteam begleitet den Fusionsprozess kontinuierlich und stellt sicher, dass kulturelle Initiativen systematisch umgesetzt werden. Es fungiert als Ansprechpartner für Mitarbeitende, treibt Projekte voran und bringt Impulse in alle Bereiche der Organisation ein. Durch diese zentrale Steuerung werden Ideen gebündelt, Best Practices verbreitet und kulturelle Veränderungen nachhaltig verankert. Gleichzeitig sorgt das Team dafür, dass Kulturarbeit sichtbar bleibt, Erfolge kommuniziert werden und die Integration im Alltag aktiv gelebt wird.
Integration in Teamentwicklung
Im Rahmen einer Fusion werden Teams häufig neu zusammengesetzt. Das bietet die Chance, von Beginn an gemeinsame Spielregeln, Werte und Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln. Durch beispielsweise das Kulturentwicklungsteam begleitete Teamtage helfen, eine gemeinsame Kultur aufzubauen und direkt in Routinen zu übersetzen. So wird verhindert, dass alte Muster unreflektiert fortgeführt werden.
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Die enge Verzahnung von Kulturarbeit mit Kommunikation und Change-Management ist entscheidend für den Erfolg. Kultur entfaltet nur dann ihre volle Wirkung, wenn sie konsequent in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist. Klare Botschaften, transparente Informationen und kontinuierliche Rückmeldungen machen die kulturellen Leitplanken sichtbar und nachvollziehbar. Gleichzeitig sollten kulturelle Initiativen mit fachlichen Projekten verknüpft werden, um die nachhaltige Umsetzung der Zielkultur in der operativen Praxis zu gewährleisten.
Mit dem zeb-Gestalterprozess haben wir für Fusionshäuser prozessual und methodisch einen Rahmen für die Kulturentwicklung geschaffen. Der zeb-Gestalterprozess begleitet Banken im Fusionskontext mit erprobten Formaten, die sicherstellen, dass das neue Führungsteam frühzeitig zusammenwächst und eine gemeinsame Richtung entwickelt. Von Beginn an wird die Kulturarbeit aktiv mitgestaltet und fest in die Gesamtarchitektur der Fusion eingebettet. So entsteht ein klarer Prozess, der Orientierung bietet, Beteiligung fördert und kulturelle Themen konsequent mit fachlichen Fragestellungen verbindet.
Messen und nachsteuern
Kulturentwicklung sollte nicht im Ungefähren bleiben. Wiederholte Kulturanalysen machen Fortschritte erkennbar: Sie zeigen, wo sich Haltungen und Verhaltensweisen verändern, welche Muster aufbrechen und welche sich verfestigen. Diese Rückkopplung ermöglicht es, den Veränderungsprozess gezielt zu steuern und Kulturarbeit kontinuierlich weiterzuentwickeln.
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Kultur entwickelt sich langsam und ist ein zähes System, das sich nicht von heute auf morgen verändern lässt. In einer Fusion, in der ohnehin Strukturen aufgebrochen und Prozesse hinterfragt werden, fällt es den Mitarbeitenden jedoch leichter, sich auf Neues einzustellen und Anpassungen vorzunehmen. Um hier gezielt an den Handlungsfeldern anzusetzen, haben sich Wiederholungsmessungen im Turnus von 1 bis 2 Jahren bewährt. In kritischen Phasen sollte diese Analyse durch kurze zusätzliche Pulserhebungen ergänzt werden.
Warum sollten wir von einem kontinuierlichen Prozess sprechen?
Eine technische Fusion allein schafft noch keine kulturelle Integration. Erst wenn das kulturelle Versprechen im Alltag spürbar wird, entsteht ein gemeinsames Haus. Kulturentwicklung endet nicht mit dem Projektabschluss, sondern ist ein fortlaufender Prozess, denn: Veränderungen hören nie auf – Kultur lebt von kontinuierlicher Weiterentwicklung.
zeb-Erfahrungswerte
Kulturarbeit, die wie ein Projekt mit klar definiertem Start- und Endpunkt geplant wird, läuft Gefahr, im Alltag nicht verankert zu werden. Kultur lässt sich nicht kurzfristig implementieren – sie muss kontinuierlich begleitet und gelebt werden, um langfristig Wirkung zu entfalten.
Fusionen als strategisch wichtige Option
Wie zeb Sie bei Fusionen unterstützen kann
Fusionen auch im Hinblick auf Kultur zu begleiten, steht bei uns auf der Tagesordnung.
Wie gelingen Fusionen von Genossenschaftsbanken?
Martin Wolfslast im Gespräch mit Stephan Dreyer, Partner bei zeb und Segmentverantwortlicher für Genossenschaftsbanken in Deutschland.
