Mehr Erträge bei Kontokorrentlinien

Die Ausgangslage im Kreditgeschäft hat sich seit Jahresbeginn deutlich verändert: vom über Jahre hinweg vorherrschenden Niedrigzinsumfeld zum signifikant steigenden Zinsniveau. Dieser Artikel widmet sich der Optimierung von gewerblichen Kontokorrentlinien. Ausführliche Optimierungsansätze zu weiteren (Kredit-)Produkten finden Sie in unserem neu erschienenen Buch „Ihr Weg zur PRICING EXCELLENCE“.

Aktuelle Herausforderungen im Kreditgeschäft und Lösungsansätze

Die BaFin fordert zwei ergänzende Risikopuffer, die ab 1. Februar 2023 höhere Eigenkapitalanforderungen zur Folge haben werden – ein zusätzlich auf den Zinsanstieg wirkender Faktor. Da die Zinserträge für Banken und Sparkassen die dominierende Ertragsquelle sind, liegt der Fokus aktuell auf der Stabilisierung dieser Ertragsposition.

Derzeit werden Konditionen für Darlehen fast ausschließlich aus den „Produktionskosten“ und einem undifferenzierten „Gewinnanspruch“ ermittelt. Für die Optimierung der Konditionsermittlung ist es einerseits wichtig, alle relevanten Kostenkomponenten adäquat einzupreisen, und andererseits, die kundenindividuelle Zahlungsbereitschaft zu berücksichtigen. Dies erfolgt in der Praxis heute meist durch individuelle Auf- und Abschläge auf die kostenbasierte „Preisuntergrenze“ oder aber im Rahmen eines differenzierten Preistableaus[1].

Ansätze zur Optimierung des Kreditpricings bei Kontokorrentlinien

In den gewerblichen Kontokorrentlinien steckt ein erheblicher Ertragshebel. Wie also kann die optimale Konditionsgestaltung bei diesem Produkttyp aussehen.

Bei einem Großteil der gewerblichen Kunden ist die Kontokorrentlinie das wesentliche Mittel zur Deckung kurzfristiger Liquiditätsengpässe sowie kurzfristigen Finanzierungsbedarfs. Die Zahlungsbereitschaft ist dabei verglichen mit längerfristigen, häufig besicherten Finanzierungsformen aufgrund der Flexibilität höher. Gerade in Zeiten knappen Eigenkapitals wird der Kontokorrentkredit besonders attraktiv, da (mit Ausnahme befristeter Linien) bankseitig aktuell noch keine Unterlegung mit Eigenkapital erforderlich ist.

zeb-Projekterfahrungen machen eine bei den meisten Regionalbanken und Sparkassen beobachtbare Situation deutlich:

  • Häufig keine flächendeckende Einführung einer Bereitstellungsprovision bzw. hohe Soko-Quoten i.  V.  m. fehlender Differenzierung nach Linienhöhe oder Kundensegment
  • Aktuell geringe Inanspruchnahme der Linien und damit weitere bestehende Potenziale

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Vorgehensweise zur Steigerung der Erträge aus den Kontokorrentlinien

Für eine erfolgreiche Optimierung der Kontokorrentlinien ist im ersten Schritt – wie auch bei allen anderen Pricing-Projekten – auf Einzelvertragsebene eine individuelle Pricing-Datenbank aufzubauen. Erst durch die Analyse und Simulation auf Einzelkontoebene ist es möglich, die optimale Kombination aus Bereitstellungsprovision und Zinssatz zu ermitteln.

In den meisten (Regional-)Banken und Sparkassen zeigt die Analyse:

  • Je höher das vereinbarte Volumen ist, desto niedriger sind Zins und Bereitstellungsprovision.
  • Eine Bereitstellungsprovision führt i. d. R. zu einer durchschnittlich gesteigerten Inanspruchnahme der KK-Linie.
  • Viele KK-Linien im Bestand werden kaum oder gar nicht in Anspruch genommen.
  • Wesentlicher Treiber der Inanspruchnahme ist die Bonität des Kunden – dies spiegelt sich jedoch meistens kaum im Zinssatz wider.

Pricing-Maßnahmen für Kreditinstitute

Im Rahmen unserer BankingHub-Preismanagement-Reihe blicken wir mit Ihnen gemeinsam auf sechs Themenfelder im Pricing. Die Artikel werden wir nach veröffentlichen. Einen Überblick zur Themenreihe finden Sie hier:

Optimierung der Bereitstellungsprovision

Einer der Haupttreiber für die Steigerung der Erträge bei KK-Linien ist die Einführung bzw. Optimierung einer Bereitstellungsprovision. Wie zeb-Projekte in den vergangenen Jahren gezeigt haben, ist es für die adäquate Berücksichtigung der Zahlungsbereitschaft des Kunden wichtig, auf eine undifferenzierte Bereitstellungsprovision zu verzichten und besser nach Linienvolumen zu staffeln (siehe Abbildung 1). Die bestehende Linie reduziert sich im Rahmen einer neu eingeführten Bereitstellungsprovision und durch die damit vorgenommene Bepreisung ungenutzter Linien im Mittel zwischen 20 % und 25 %, was im Business-Case der Bank zu berücksichtigen ist.

Kontokorrentlinie: BereitstellungsprovisionAbbildung 1: Nach Höhe der KK-Linie differenzierte Bereitstellungsprovision (Quelle: zeb.research)

Prüfung des Kontokorrentzinssatzes

Neben der Einführung einer Bereitstellungsprovision ist die Prüfung des Kontokorrentzinssatzes ein sinnvolles Instrument, um die aktuelle Inanspruchnahme zu steigern und damit auch bei geringerem Zinssatz einen höheren Ertrag zu erwirtschaften. zeb-Projekte zeigen, dass gerade Kunden mit gutem Rating und vergleichsweise hohem Zinssatz selten die bestehende Kontokorrentlinie in nennenswertem Umfang in Anspruch nehmen (vgl. Abbildung 2).

Besonders im Wechselspiel mit dem Einsatz einer Bereitstellungsprovision kann diesen Kunden, verbunden mit einer Zinssenkung, ein Anreiz gesetzt werden, künftig die Kreditlinie öfter in Anspruch zu nehmen. Durch eine gesteigerte Inanspruchnahme (bei im Wettbewerbsvergleich niedrigem Zins) reduziert der Kunde die von ihm selbst zu entrichtende Bereitstellungsprovision, und die Bank erreicht auf diese Weise steigende Zins- und Provisionseinnahmen.

Identifikation von Kontokorrentlinien mit Potenzial für eine ZinssenkungAbbildung 2: Identifikation von Linien mit Potenzial für eine Zinssenkung (Quelle: zeb.research)

Weitere technische Handlungsfelder

Ergänzend zur Optimierung des Preismodells ergeben sich folgende weitere Maßnahmen.

Vertragsgestaltung

Es empfiehlt sich, bei der Vertragsgestaltung über folgende Themenfelder zu entscheiden:

  1. Auswahl der Kundenzinsen sowie deren Kopplung an einen Referenzzins mit Vereinbarung einer Gleitzinsklausel
  2. Entscheidung über den Verzicht auf eine Befristung von KK-Linien – alternativ sollte der KK-Zinssatz im Rahmen der Jahresgespräche beraterseitig thematisiert werden.
  3. Aufsatz eines Regelwerks für die strukturierte Differenzierung des Kundenzinssatzes beispielsweise in Form eines Rabattmodells, z. B. in Abhängigkeit von Linienhöhe, Linienauslastung und Bonität

Kompetenzen

Auch empfiehlt es sich, die Sonderkonditionskompetenzen an das neue Preismodell anzupassen. Grundsätzlich sollten Sonderkonditionen sparsam und eher in Ausnahmefällen vergeben werden, zumal das neue Preismodell bereits eine marktgerechte Bepreisung sicherzustellen hat, und immer befristet sein sollte. zeb empfiehlt, zum einen die Höhe und zum anderen die verschiedenen Konstellationen der Soko-Möglichkeiten stark einzuschränken.

Umsetzungsvorbereitung

Für den Erfolg der Kontokorrentlinienoptimierung ist die Umsetzungsvorbereitung nicht zu unterschätzen. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist u. a. das frühzeitige Einbeziehen des Vertriebs.

  • Vertriebskolleginnen und -kollegen sollten bereits frühzeitig informiert und eingebunden werden, u. a. in die Bearbeitung der Kundenlisten, die Veränderungen je Konto und Kunde.
  • „Sales Stories“ helfen den Beratern und Beraterinnen, die Veränderungen sinnhaft zu erklären.
  • Der Zeitpunkt für die Ansprache des Kunden ist mindestens genauso wichtig wie die „Sales Stories“ selbst.
  • Zum echten Erfolg wird die Optimierung der Kontokorrentlinien, wenn die Beratenden ausreichend Zeit für die persönliche Ansprache erhalten. Eine Zeitspanne von 12 bis 16 Monaten hat sich in den vergangenen Projekten bewährt.

Fazit zur Optimierung der Kontokorrentlinie

Die Optimierung der Kontokorrentlinie ist ein laufender Prozess, der neben den initialen Optimierungsmaßnahmen auch eine regelmäßige Überprüfung im Rahmen eines Pricing-Regelkreises erforderlich macht.

Je nach bankindividueller Ausgangslage ist auf Portfolioebene erfahrungsgemäß mit

  • einer Steigerung der durchschnittlichen Limitauslastung um 5 % bis 15 %
  • sowie einer flächendeckenden Vereinbarung einer Bereitstellungsprovision
  • bei einer daraus resultierenden Ertragssteigerung zwischen 10 % und 25 % zu rechnen.

Für eine typische Regionalbank (Bilanzsumme i. H. v. 3 Millionen EUR) zeigt unsere Projekterfahrung regelmäßig ein nachhaltiges Ertragspotenzial von 300.000 EUR bis 500.000 EUR.

[1] Klassische Margentreiber: Ursprungsvolumen, Rating, Laufzeit etc.; ergänzende Margentreiber: Dauer der Kundenbeziehung, Cross-Selling-Quote, Bearbeitungsgeschwindigkeit etc.


Ihr Weg zur PRICING EXCELLENCE, 2. Auflage

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Auf Basis welcher Parameter erfolgt in Ihrer Bank aktuell die Konditionsgestaltung im Kreditgeschäft und wann wurde dieses Vorgehen zuletzt überprüft?

Sprechen Sie uns gerne an!

Julian Zikmund / Autor BankingHub

Julian Zikmund

Senior Manager Office Frankfurt
Autor Patrick Pertl / BankingHub

Patrick Pertl

Manager Office München

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