Deutschland sucht den agile Coach

Bezeichnungen der gesuchten Arbeitskräfte zeigen, dass hier noch vieles im Argen liegt

Doch schon die Bezeichnungen der gesuchten Arbeitskräfte zeigen, dass hier noch vieles im Argen liegt. Gesucht werden u. a.: Agile Coaches, Scrum-Master/Agile Coaches, Product Owner/Agile Coaches, agile Projektmanager oder auch Kanban Coaches/Agile Coaches. Noch unübersichtlicher als der Bezeichnungsdschungel sind allerdings die Inhalte der Stellenbeschreibungen – also die Vorstellung davon, was sich die einzelnen Unternehmen von ihrem zukünftigen agilen Coach erhoffen. Von reiner Methodenimplementierung (Scrum, Kanban, Lean etc.) über Coaching der Mitarbeiter bis zur Verantwortung für Performanceerhöhung und Prozessoptimierung ist wirklich alles dabei – alles.

Der Markt scheint sich noch nicht darauf geeinigt zu haben, was sich hinter dem Buzzword „agile Coach“ verbirgt, was dieser leisten soll und kann und wie man ihn am besten einsetzt. Genau an dieser Stelle möchten wir mit diesem Artikel ansetzen, um aus dem Schlagwort eine greifbare Umschreibung zu machen. Dabei werden wir den agile Coach auf dem breiten Feld zwischen methodischem Theoretiker und emotionalem Teamtherapeut einordnen und seine Charakteristika sowie Einsatzformen in der Praxis herausarbeiten.

Befähigen – die Kernaufgabe des agile Coachs

Die Definition, die unser Bild des agilen Coachs am besten widerspiegelt und damit als Grundlage unseres Verständnisses der Rolle dient, ist die folgende: „Agile Coaches begleiten Individuen, Teams und Organisationen in ihrer Veränderung im Rahmen der agilen Transformation unter Berücksichtigung der agilen Grundsätze.“ Zwei dieser agilen Grundsätze sind dabei „Die Experten für das Problem sind auch die Experten für die Lösung“ und „Jedes Handeln ergibt Sinn“. Mit diesen Grundsätzen nähern wir uns schon sehr stark dem, was den agile Coach unserer Meinung nach letztendlich ausmacht: Seine Aufgabe ist es nicht, Probleme selbst zu lösen, sondern andere zu befähigen, ihre eigenen Probleme selbst zu lösen. Denn derjenige, der tagtäglich mit den Problemen konfrontiert ist, kennt diese bedeutend besser und ist somit auch – im Sinne der agilen Grundsätze – der Experte für deren Lösung.

„Agile Coaches begleiten Individuen, Teams und Organisationen in ihrer Veränderung im Rahmen der agilen Transformation unter Berücksichtigung der agilen Grundsätze.“

Bevor wir auf die praktischen Tätigkeiten des Coachs genauer eingehen, möchten wir zunächst die Haltung herausarbeiten, die er in jeder Situation bewahren sollte. Diese Haltung ist essenziell für die erfolgreiche Arbeit des Coachs. Agile Coaches sind emphatisch, sie fühlen sich in die Situation ihres gegenüber ein. Trotzdem bewahren sie einen gewissen professionellen Abstand zum Coachee, um gewährleisten zu können, dass schlussendlich immer der Coachee seine eigenen Entscheidungen trifft und auch nur er Wertungen über Handlungen vornimmt. Grundlage hierfür ist eine gewisse Dissoziation zum System.

Der agile Coach muss außerhalb des Coachee-Systems und damit des direkten Teams agieren, um keine Anreize zu haben, den mühsamen Weg der Selbsterkenntnis durch schnelle, aber langfristig wenig fruchtbare von ihm vorgegebene Entscheidungen zu ersetzen. Ergebnisverantwortung, wie sie in vielen Stellenanzeigen und Tätigkeitsbeschreibungen zu lesen ist, ist somit ein absoluter Fehlanreiz, der unter Umständen die erfolgreiche Arbeit des Coachs, nämlich die langfristige Befähigung des Coachee bzw. des zu coachenden Teams, unmöglich macht. Der letzte Punkt, der die Haltung des agilen Coachs ausmacht und zu ihrer Beibehaltung beiträgt, ist die stetige Reflexion der eigenen Einstellung, die in Reflexionsformaten überprüft werden kann.

Agiles Coaching ist eine Hilfe zur Selbsthilfe.
Judith Andresen, Autorin, Organisationsentwicklerin, Agile Coach

Was genau einen Coach ausmacht, erschließt sich uns vielleicht dann am besten, wenn wir uns vor Augen führen, was ein Coach eben nicht ist. Zur Abgrenzung eignen sich im besonderen Maße die Tätigkeitsfelder eines Beraters und eines Trainers. Das Ziel eines Beraters ist es, Wissen und Informationen zu vermitteln, um festgelegte Ziele zu erreichen. Der Berater weiß, wie das Zielbild auszusehen hat, und sagt dem Team, was seiner Meinung nach gemacht werden muss, um das Ziel in möglichst effektiver Form zu erreichen.

Ein Trainer hat wie der Berater ein vorgefertigtes Zielbild vor Augen. Der Unterschied zwischen den beiden besteht jedoch darin, dass der Trainer – anders als der Berater – mithilfe von Übungen, die auf das Ziel hinarbeiten, das Team befähigt, dieses Ziel selbst zu erreichen. Der Trainer gibt also das Ziel vor, überlässt es jedoch dem Team, dieses zu realisieren. Nur wenn auch diese Zielvorgabe in die Hände des Teams gelegt wird, kann sich der Trainer als Coach bezeichnen.

Coach sein bedeutet demnach, weder ein Ziel vor Augen zu haben noch das Team in eine bestimmte Richtung lenken zu wollen. Der Coach aktiviert lediglich Ressourcen durch das Zusammenspiel von Zuhören und Stellen offener Fragen und öffnet so neue Lösungsräume, in denen das Team sich vollkommen frei bewegen kann.

Abbildung 1: Die Unterschiede zwischen Berater, Trainer und Coach liegen in der Art und Weise, wie diese mit Zielbildern und Handlungsvorgaben umgehen

Nun werden Haltung und Rollenbeschreibung des agile Coachs für den einen oder anderen ganz nach dem Verständnis klingen, das er mit dem agilen Projektmanagement-Framework „Scrum“ bzw. der Rolle eines „Scrum-Masters“ verbindet. In der Tat übernimmt der Scrum-Master in einem Scrum-Umfeld einige Aufgaben des agile Coachs. Und obwohl Scrum für viele gleich Agilität bedeutet, so gibt es in der agilen Welt da draußen mindestens genauso viele Teams und Organisationen, die agile Elemente leben, ohne diesen die Überschrift Scrum zu geben.

Die methodische Klaviatur des agile Coachs

Wenn der Coach sowohl Individuen und Teams als auch ganze Organisationen im Zuge der agilen Transformation befähigen soll, muss er aus einer Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Formate schöpfen. Das sind zum einen klassische Einzelcoachings mit z. B. Führungskräften oder Vorständen, um diese als wichtige Treiber mit in die agile Welt zu nehmen und in die Lage zu versetzen, Menschen als Multiplikatoren zu befähigen. Daneben gibt es aber auch eine Vielzahl an Formaten im Sinne einer Teamentwicklung.

Ein typisches Format, das in klassischen Organisationen kaum Verwendung findet und das man wiederum auch aus „Scrum“ kennen könnte, ist die Retrospektive. Von klassischen Projekten kennen wir es so: Am Ende des Projekts setzt man sich zusammen, und es werden „Lessons Learned“ ausgearbeitet. Das Projekt ist vorbei, und somit sind die Anreize, sich mit den Problemen von gestern auseinanderzusetzen, niedrig, wenn deren Lösung keinen direkten Einfluss auf meine Arbeit von morgen hat. Anders verhält es sich mit dem agilen Format der Retrospektive. Hier trifft sich das Team regelmäßig, beispielsweise alle zwei oder drei Wochen, um die Probleme und Ereignisse der letzten Periode zu besprechen und Lösungen für die zukünftige Zusammenarbeit herauszuarbeiten.

Die Rahmenagenda der Retrospektive ist dabei relativ genau vorgegeben: Es gilt, die Ziele der Retrospektive zu definieren, Informationen zusammenzutragen, Erkenntnisse über vergangene Problemstellungen zu gewinnen, konkrete nächste Schritte zu definieren und schließlich zu überprüfen, ob die Ziele der Retrospektive erreicht wurden und ob Ideen zur Verbesserung des Formats bestehen. Der entscheidende Unterschied dabei ist aber, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach aktuellen Hindernissen in der Zusammenarbeit des Teams sowie daraus abgeleiteten Lösungen für den nächsten „Sprint“.

Im Gegensatz zum Ablauf ist die Art, wie die Retrospektive gestaltet wird, vollkommen frei und kann individuell an das Team und seine momentane Situation sowie seine Bedürfnisse angepasst werden. Wer dabei kreative und neue Wege gehen möchte, dem können wir nur wärmstens den Retromat empfehlen – eine kostenlose, webbasierte Lösung, die per Zufallsgenerator eine aus mehr als 100 Gestaltungsmöglichkeiten auswählt, somit Abwechslungsreichtum sichert und die stetige Gewinnung neuer Erkenntnisse fördert. Das Ziel jeder Retrospektive sollte dabei jedoch immer mindestens die Beantwortung folgender drei Fragen sein: „Was hat gut geklappt?“, „Was kann besser werden?“, „Was werden wir ab morgen anders machen?“.

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Die zeb.Private-Banking-Studie Österreich ist die erste ihrer Art, die ein umfassendes Verständnis für die Spezifika des österreichischen Private-Banking-Markts vermittelt.

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Dass sich Privatbanken in Deutschland weiterentwickeln müssen, daran besteht kein Zweifel. Die Ergebnismargen bewegen sich trotz günstigem Marktumfeld weiterhin auf einem sehr niedrigen Niveau.

In der Praxis: die Rolle des Coachs im Team

Auf dem Weg zur digitalen Transformation und zu steigender Agilität können Teams – je nachdem, wie weit man gehen möchte – mehr und mehr Aufgaben übernehmen, die zuvor Führungskräfte übernommen haben. Durch den agile Coach entsteht eine Rolle außerhalb des Teams, die die Zusammenarbeit unabhängig vom Grad der Selbstorganisation und Agilität des Teams verbessern kann. Der Coach steht dem Team als neutraler Partner zur Seite. Neben der schon thematisierten Befähigung übernimmt er Aufgaben wie Konfliktbewältigung, unterstützt die Feedbackprozesse oder vermittelt agile Methoden.

Dem aufmerksamen Leser wird an dieser Stelle vielleicht auffallen, dass das Vermitteln agiler Methoden eigentlich eher dem Aufgabenprofil eines Trainers entspricht. Wenn wir nun noch hinzufügen, dass der Coach in Situationen, in denen er durch reines Fragenstellen nicht in der Lage ist, den nötigen Lösungsraum zu öffnen, Sekundärberatung anwendet (beratende Tätigkeit, bei der die Entscheidung weiterhin beim Coachee bleibt), wird deutlich: Der agile Coach ist in der Praxis häufig ein Mix aus Berater, Trainer und Coach im eigentlichen Sinne. Wichtig ist hier jedoch, dass er sich in jedem Fall den agilen Grundsätzen entsprechend verhält und die beschriebene Haltung bewahrt.

All das zeigt, wie umfangreich und anspruchsvoll die Rolle des Coachs ist und dass Mindset und Fertigkeiten und eben keine Stellenbeschreibungen über Erfolg oder Misserfolg der agilen Transformation bestimmen.

Abbildung 2: Agiler Coach als neutraler Befähiger und Partner selbstorganisierter Teams

Starten Sie!

Unabhängig davon, wie Sie den agilen Coach letztendlich definieren und was Sie sich von seinem Einsatz erhoffen, sollten Sie nicht zögern und der Rolle eine echte Chance geben. Nur im täglichen praktischen Einsatz ist es möglich, das Potenzial des Coachs und seinen Einfluss auf Ihre Organisation zu testen, zu erleben und damit das theoretische Konstrukt gegen einen ganz konkreten Mehrwert für Mitarbeiter und Kunden einzutauschen.

Agile Coach by zeb

Wenn Sie sich mehr mit dem Thema Agilität auseinandersetzen möchten, sprechen Sie uns gerne an. Auf dem Weg in eine anpassungsfähigere und schnellere Organisation gibt es nur einen ganz individuellen Pfad, der vom Absprungpunkt, also dem aktuellen agilen Reifegrad Ihrer Organisation, abhängt. Wenn Sie diesen einmal schnell und einfach bestimmen möchten, können wir Ihnen unseren Agile Readiness Check-Up empfehlen.

Unser Agile-Coaching-Befähigungsprogramm, das in Zusammenarbeit mit der zeb.business school endstanden ist und auch von dieser zertifiziert wird, kann dabei in vielen Fällen die Basis für eine langfristig erfolgreiche Zukunft sein. Denn: Ganz gleich, wie weit Sie springen möchten, Führung ist heute und wird auch in der Zukunft ein elementarer Bestandteil und Erfolgsfaktor bei der Transformation sein, um Individuen, Teams und Organisationen mitzunehmen und zu begeistern (siehe auch: Agile Führung – Kontrollieren Sie noch oder vertrauen Sie schon?).