Erfolgsfaktor Personal
In dieser Umbruchsituation orientieren sich viele an „Best Practice“-Empfehlungen und dem Vorgehen wirtschaftlich erfolgreicher Institute. Die zeb.HR-Studien zeigen jedoch: Hohe Personalmanagementqualität verbessert zwar die zentralen Finanzkennziffern, gute Finanzkennziffern bedeuten jedoch keineswegs eine hohe Qualität des Personalmanagements. Managementqualität treibt Finanzerfolg, Erfolg aber nicht unbedingt Qualität. Dies gilt auch für den langfristigen Erfolg – das zeigt eine Längsschnittuntersuchung bei den über einhundert Banken und Sparkassen, die an allen zeb.HR-Studien seit 2009 teilgenommen haben. Nur die Institute, die entweder die Qualität ihres Personalmanagements halten oder gar ausbauen konnten, waren auch über Jahre hinweg wirtschaftlich erfolgreich – siehe auch „Exzellenz zahlt sich aus“ (Hasebook, Singer 2015).
Der einfache Schluss, dass erfolgreiche Unternehmen auch ein gutes Personalmanagement haben, ist falsch – auch wenn das in fast allen, vor allen US-amerikanischen Studien und Managementhandbüchern behauptet wird („Human Capital Business Challenges“).
Zu Beginn der zeb.HR-Studie haben wir rund 50 Personalleiter von Sparkassen und Genossenschaftsbanken dazu befragt, welche Trendthemen sie für das aktuelle Jahr sehen. Aus den Interviews ergaben sich aktuelle Trendthemen der Personaler, hier als Tagcloud dargestellt:
Abbildung 1: Trendthemen aus Sicht der Personalverantwortlichen der Banken und SparkassenDer Fragebogen daraus entwickelte Fragebogen zur zeb.HR-Studie 2015 wurde von so vielen Teilnehmern beantwortet wie nie zuvor: Insgesamt 908 Personen aus 579 Kreditinstituten füllten einen Onlinefragebogen mit rund 330 Fragen aus. Dadurch konnte die zeb.HR-Studie ihre Position als größte Personalstudie deutschsprachiger Kreditinstitute ausbauen. Befragt wurden neben Personalverantwortlichen auch Geschäftsführer und Vorstände sowie Führungskräfte anderer Bereiche.
Die Themenliste aller Befragten unterscheidet sich teilweise von den Themen, die die Personaler im Interview genannt haben. Im Folgenden nehmen wir daher jene Personalthemen auf, die von allen Führungskräften als besonders wichtig genannt wurden: 1. Demografischer Wandel und Umgang mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, 2. Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberattraktivität und Frauenförderung, 3. Digitalisierung der Arbeit und 4. Veränderung und Führung.
Diese Einzelthemen werden wir in einer Serie von Artikeln behandeln:
- Demografie: älter, weniger, bunter
- Frauenförderung: Männerbastion Bank
- Digitalisierung: Digitale Arbeit durch digitale Arbeit
- Führung für viele Generationen
Zu jedem Thema werden wir Herausforderungen für Banken, Ergebnisse der zeb.HR-Studie sowie aktuelle Lösungsansätze und -beispiele vorstellen. Themenübergreifend ist aber festzustellen, dass die Personalarbeit in Banken in der Krise steckt: Die Personalabteilung aber wird in der Umbruchsituation von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der zeb.HR-Studie viel zu oft als Teil des Problems und nicht als Teil der Lösung gesehen.
Personalarbeit neu buchstabieren
Die Personalfunktion wird zwar immer wichtiger, aber der Personalbereich wird es nicht: Durch immer stärkere Orientierung an Regulation, Kostensenkung und Digitalisierung der Kundenschnittstelle wird der Bedeutungsverlust der Personalarbeit fortschreiten. Damit wachsen operative Risiken: Mitarbeiter werden durch ständig neue Veränderung überfordert, Führung ist nicht einheitlich und passt nicht zu veränderten Erwartungen, notwendige Anpassungen an Vorgaben der Regulatorik und des Markts sind nicht schnell und tief greifend genug, Kostenprogramme zeigen zu wenig und vor allem keine nachhaltige Wirkung.
Durch ABC-Analyse umsteuern
Aus dem Bedeutungsverlust und der Krise des Personalmanagements führen drei Fragen, die nicht so einfach zu bearbeiten sind wie es klingen mag:
- Was können wir tun?
Welche Kapazitäten und Kompetenzen sind derzeit im Personalbereich vorhanden und wie können sie in Zusammenarbeit mit den Führungskräften der Bank optimal genutzt werden? - Was müssen wir tun?
Welche Anforderungen an den Personalbereich ergeben sich aus der aktuellen Geschäftsplanung der Bank und wie müssen Kapazitäten und Kompetenzen im Personalbereich daran angepasst werden? - Was sollen wir tun?
Wie nehmen Personaltrends wie Digitalisierung, Demografie, verändertes Werte- und Führungsverständnis und zunehmende Vielfalt (Diversity) Einfluss auf die Geschäftsplanung und wie muss die Personalabteilung darauf reagieren?
Abbildung 2: Sicherung der Bedeutung und Zukunftsfähigkeit von Personalabteilungen in drei SchrittenDiese drei Fragen sind nicht unabhängig voneinander zu beantworten. In der Praxis wird meistens versucht, neue Trends und vermeintliche „Best Practices“ in der Personalarbeit umzusetzen, ohne sich vorher klar zu machen, ob die dafür benötigten Kapazitäten und Kompetenzen überhaupt vorliegen. Der erste Schritt zu besserer Qualität im Personalmanagement ist eine ehrliche Bestandsaufnahme davon, was die Personalabteilung aktuell mit den vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten und ‑kompetenzen tatsächlich bewältigen kann. Es ist allemal besser, eine funktionierende Personalverwaltung zu gewährleisten, als Trend- oder Zukunftsprojekte in Gang zu setzen, die schlecht gemacht werden, und obendrein eine reibungslos funktionierende Verwaltung im Personalbereich zu gefährden.
Von der Idee zur Tat
Selbst Personalabteilungen, die gut aufgestellt sind und sich für Zukunftsaufgaben wie die Einführung neuer Führungsstrukturen gut gerüstet fühlen, versäumen oft den zweiten Schritt: Es sind nicht die Personaltrends, die die Weiterentwicklung der Personalabteilung bestimmen, sondern die Bankziele und die konkrete Geschäftsplanung.
Aus der Geschäftsplanung müssen ganz konkret Leistungskatalog und -menge der Personalabteilung errechnet und daraus die erforderlichen Kapazitäten und Kompetenzen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgeleitet werden. Erst wenn Personalverwaltung und Strategieumsetzung gesichert sind, kann sich das Personalmanagement einem neuen Trend zuwenden. Wichtig sind dabei nicht alle gesellschaftlich relevanten Trends, sondern nur der Trend, der für die Geschäftsentwicklung einen zentralen Engpass bildet: Wenn ein Kostensenkungsprogramm ansteht, ist zu überlegen, welche Auswirkungen auf die Mitarbeiter- und Altersstruktur verkraftbar sind, was Führungskräfte können müssen, um Kostenziele umzusetzen und welche Kostenpotenziale das Personalmanagement z. B. durch Flexibilisierung der Arbeit heben kann. Wenn grundlegende Änderungen durch Digitalisierung geplant sind, dann müssen Projektmanagement, -kommunikation und Teamarbeit umgestellt, Führungskräfte geschult sowie digitale Arbeitsmittel und -methoden bereit gestellt werden.
Oft nehmen Banken und Sparkassen für Trendanalysen und die Durchführung von Zukunftsworkshops externe Hilfe in Anspruch. Als Impulsgeber, Moderatoren und Vermittler von Best-Practice-Erfahrungen sind Berater und Trainer willkommen.
Dabei ist nach unserer Erfahrung Unterstützung vor allem für die Sicherstellung einer erfolgreichen Umsetzung erforderlich. Denn dafür sind umfangreiche Daten- und Methodensammlungen erforderlich: Wie sehen Mitarbeiterkapazitäten und -kompetenzen im Vergleich zum Wettbewerb aus? Sind Personalprozesse und IT-Unterstützung auf dem neusten Stand? Deuten Gewinnungs-, Bindungs- und Fluktuations- sowie Abwesenheitsquoten auf besondere Probleme hin?
Oft verstehen gerade Leiterinnen und Leiter von Personalabteilungen die Inanspruchnahme externer Hilfe als Eingeständnis von Schwäche und mangelnder Kompetenz. Doch das Gegenteil ist der Fall: Nur wer Aufgabenstellungen kompetent einschätzen kann, erkennt auch, wann externe Hilfe angebracht ist.
Vorschau auf die folgenden Artikel zur aktuellen zeb.HR-Studie:
