Fusionen – Kommunikation als Erfolgsfaktor Kommunikationskonzept, Changestory und Stakeholderanalyse

Die Kommunikation spielt bei Bankfusionen eine zentrale Rolle. Entscheidend für eine erfolgreiche Kommunikation bei Fusionen ist ein tragfähiges Kommunikationskonzept, eine durchdachte Changestory und eine saubere Stakeholderanalyse.

Grundlagen für eine erfolgreiche Fusionskommunikation:


 


Kommunikationskonzept bei Fusionen – parallel zur Due-Diligence-Prüfung entwickeln

Wenn Banken eine Fusion planen, ist das anfangs ausschließlich Aufgabe des Topmanagements. Die Gruppe derer, die das Vorhaben auslotet, bleibt zunächst möglichst klein, um die notwendige Vertraulichkeit zu gewährleisten. Es ist die Phase der allgemeinen, finanziellen, steuerlichen sowie kulturellen Due-Diligence-Prüfung und der darauf basierenden grundsätzlichen Entscheidungsfindung.

Und es ist zwangsläufig eine Phase der Unsicherheit. Denn auch bei Zusammenschlüssen – z. B. von zwei benachbarten Genossenschaftsbanken – ist es wie im richtigen Leben: Nicht jede geplante Hochzeit wird am Ende auch wirklich gefeiert.

Doch das Fest ist das Ziel. Und wenn in der Prüfungsphase der Fusion keine unüberwindbaren Hindernisse auftauchen, wird der Kreis derer, die am Gelingen des Zusammenschlusses beteiligt sind, schnell größer, und die Informationsbedürfnisse verändern sich stetig. Darauf müssen die Institute vorbereitet sein.

Benötigt wird ein die Fusion begleitendes Kommunikationskonzept, das den besonderen Anforderungen eines über viele Monate angelegten, hochsensiblen Prozesses Rechnung trägt. Dieses zu entwickeln, ist in der Regel Aufgabe der Unternehmenskommunikation, die sich dabei von externen Agenturen auf Basis entsprechender Vertraulichkeitsvereinbarungen unterstützen lassen kann.

  • Das Konzept legt fest, welche Informationen wann, wie und an wen gehen sollen.
  • Es berücksichtigt die besonderen Anforderungen, die vor, während und nach rechtskräftig erfolgter Fusion an die Kommunikation gestellt werden.
  • Es antizipiert die unterschiedlichen Erwartungen und explizit auch die Befürchtungen, die interne sowie externe Stakeholder der zu vereinenden Institute haben können.
  • Es unterstützt das Zusammenwachsen und fördert den Entstehungsprozess einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur.
  • Und es sorgt jederzeit für den notwendigen Rückbezug auf die Ziele, die das Topmanagement mit dem Zusammenschluss verbindet.

Um diese Grundlage schaffen und mit dem Vorstand abstimmen zu können, benötigt die Unternehmenskommunikation ausreichend Zeit und personelle Ressourcen.

Es hat sich bewährt, das Kommunikationskonzept parallel zur Due-Diligence-Prüfung zu erarbeiten. In dieser Phase können zudem zentrale Bausteine einer erfolgreichen Kommunikation, z. B. ein Fusionslogo sowie ein motivierender Claim, entwickelt werden. Diese Elemente transportieren bei allen späteren Kommunikationsanlässen einen Wiedererkennungswert und verdichten das komplexe Vorhaben auf eine zentrale, emotionale, werteorientierte Botschaft.

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Changestory – eine unverzichtbare Argumentationsbasis bei Fusionen

Ein Logo und Claim allein sind natürlich noch keine belastbare Argumentationsbasis. Dazu braucht es sehr viel mehr. Für eine verlässliche Kommunikation während einer Fusion ist eine stringent entwickelte Changestory unverzichtbar. Wer hier nachlässig agiert, steht später vor enormen Problemen.

Wer aber die zentralen Fragen ernst nimmt und die Antworten darauf sauber und mit Bedacht formuliert, hat es in der Folge sehr viel leichter, wenn es darum geht, unterschiedliche Zielgruppen mit den für sie passenden Botschaften im Laufe des Zusammenschlusses zu versorgen.

Die Fragestellungen, mit denen sich eine Changestory – hier bei genossenschaftlichen Bankfusionen – beschäftigt, decken alle wichtigen Veränderungsaspekte ab. Und das Ergebnis liefert auf alle diese Fragen klare, mit dem Topmanagement abgestimmte Antworten.

  • Wer sind die Unternehmen, die sich zusammenschließen wollen?
  • Was hat sie bewogen, diesen Schritt zu gehen?
  • Welche Ziele verbinden sie mit der Fusion?
  • Wie verändern sich das Geschäftsgebiet und ggf. das Geschäftsmodell?
  • Was bedeutet die Fusion für die Belegschaft?
  • Was bringt sie den Mitgliedern sowie den Kunden?
  • Welche Auswirkungen hat der Zusammenschluss auf die Gremien der Bank?

Über diese sieben Fragestellungen hinaus ergeben sich häufig weitere Fragen, die individuelle Besonderheiten der jeweiligen Häuser in den Fokus nehmen. Wichtig ist in jedem Fall, dass die Antworten darauf stets klar, verständlich und mit einer erkennbaren werteorientierten Haltung formuliert sind.

Und eine Changestory lebt. Die Details ihrer Argumentation müssen regelmäßig überprüft und ggf. an veränderte Entwicklungen angepasst werden.

Ob eine solche kompakte Darstellung im Laufe des Fusionsprozesses allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich gemacht wird – beispielsweise im Intranet –, wird von Verantwortlichen in Banken unterschiedlich gehandhabt.

In der Regel bleibt die Changestory aber ein Managementtool, das die Kommunikationsarbeit in den entsprechenden Stabsstellen ausrichtet und zugleich eine stringente, konsistente Verwendung dieser hochrangig abgestimmten Argumente über alle Medien und Kanäle sicherstellt.


 

Stakeholderanalyse – zielgruppenorientiert kommunizieren

Besondere Herausforderungen für die Fusionskommunikation ergeben sich aus dem Umstand, dass die Inhalte im Prozessverlauf zum jeweils passenden Zeitpunkt auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der relevanten Stakeholder ausgerichtet werden müssen.

Unverzichtbarer Bestandteil eines jeden Kommunikationskonzepts ist daher eine detaillierte Stakeholderanalyse. In ihr wird herausgearbeitet:

  • welche Zielgruppen kommunikativ erreicht werden müssen,
  • welche Rollen diese Zielgruppen im Fusionsprozess spielen,
  • welche Botschaften die jeweiligen Zielgruppen erreichen sollen,
  • was damit erreicht werden soll und
  • wann sie zu senden sind.

Im genossenschaftlichen Bankensektor sind in Fusionsprozessen insbesondere diese Stakeholder zu berücksichtigen:

  • Aufsichtsrat
  • Betriebsrat
  • Mitgliedervertreter/-innen
  • Führungskräfte
  • Mitarbeitende
  • Mitglieder und Kunden
  • Medien
  • Partner
  • Nichtkunden

Die Kommunikation im Fusionsprozess ist gemäß den genannten Zielgruppen auszurichten: Mit Blick auf die prozessrelevanten Gremien geht es dabei vor allem um Transparenz, verlässliche Beteiligung und die Organisation von Zustimmung.

Bei den Mitarbeitenden rücken zunehmend die persönlichen Perspektiven in der neuen Organisation in den Vordergrund. Es geht darum, die Motivation für den Change hochzuhalten und die aktive Beteiligung am Veränderungsprozess zu fördern. Diese Kommunikation sollte keine Einbahnstraße sein, sondern auf Dialog, Vernetzung und Interaktion setzen. Mitglieder und Kunden sollen nicht bloß über das neue Unternehmen informiert, sondern möglichst daran gebunden werden.

Die externe Berichterstattung über die neue, größere und stärkere Bank kann schließlich auch ganz neue Kundengruppen für das Institut gewinnen. Die passgenaue Information der Medien spielt dabei eine nicht zu unterschätzende Rolle.


 

Kommunikationsplan – verlässliches Timing aller Medien und Formate

Für all das braucht die Unternehmenskommunikation einen verlässlichen und zugleich ausreichend flexiblen Plan. Der gibt jederzeit Auskunft über alle bereits erfolgten sowie noch anstehenden Kommunikationsmaßnahmen.

Auf der Zeitleiste im Kommunikationsplan von Fusionen sichtbar gemacht werden sollten:

  • Wichtige Meilensteine im Fusionsprozess, z. B. die Information der Führungskräfte und der beiden betroffenen Belegschaften, die erste Information der Öffentlichkeit, die für eine Verschmelzung notwendige Zustimmung der Vertreterkonferenzen oder die Eintragung des neuen Instituts ins Genossenschaftsregister
  • Kommunikationsmaßnahmen nach Kanälen, z. B. Redaktionskonferenzen für informierende Mitarbeitermedien (Intranet-Fusionsmagazine oder -Apps) sowie dafür geplanten Hero-Content (z. B. Videobotschaften des Vorstands oder Aufsichtsrats)
  • Kommunikationsmaßnahmen nach Stakeholdern, z. B. regionale Vertreterkonferenzen oder Town Hall Meetings an diversen Bankstandorten – ggf. digital
  • Produktions- und Freigabevorläufe, z. B. Entwicklung von Storyboards für aufwendige Videoproduktionen, Erstellung von Redemanuskripten und Präsentationen oder die Produktions- und Distributionsfristen bei der Erstellung von Printprodukten

Die zentralen Ziele, die mit einer Kommunikationsmaßnahme verbunden sind, sollten im Planungstool schnell zu erkennen sein. Das gilt auch für die Abhängigkeiten zu ähnlichen oder ergänzenden Maßnahmen auf weiteren Kanälen. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann die Unternehmenskommunikation nicht nur verlässlich, sondern auch erfolgreich arbeiten und auf diese Weise wesentlich zum Fusionserfolg beitragen.

Entscheidend ist, dass auf einem stabilen Fundament geplant werden kann. Denn ohne tragfähiges Kommunikationskonzept, ohne eine durchdachte Changestory und ohne eine saubere Stakeholderanalyse im Verlauf der Fusion kann auch die beste Planung am Ende nichts bewegen.

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