Target Ratcheting
Die Praxis zeigt, dass in Banken eine Vielzahl von verschiedenen Zielsetzungsprozessen existiert. Eine gängige Praxis ist das sogenannte Target Ratcheting, bei dem die Performance der Vorperiode zur Bestimmung des neuen Ziels herangezogen wird – bei den Mitarbeitern auch bekannt als „Plus 10 % auf das letzte Jahr“. Aus dem Englischen frei übersetzt steht ratchet für Ratsche oder Sperrklinke. Die Ratsche verhindert dabei das Zurückdrehen des Rads durch eine gezackte Klinke. Im Kontext der Zielsetzung bedeutet dies, dass bei einer Zielübererfüllung das aktuelle Leistungsniveau die Grundlage für die kommende Periode bildet. Bei einer Untererfüllung hingegen rastet das alte Leistungsniveau ein. Die Höhe der Ziele kennt damit nur eine Richtung – aufwärts.
Eine solche Praxis bleibt jedoch nicht ohne negative Folgen: Ist dem Mitarbeiter die Systematik bewusst, wird er bei der ersten Zielvereinbarung ein Interesse daran haben, seinen Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass bedingt durch äußere Umstände ein sehr gutes Ergebnis in den nächsten Jahren nicht sonderlich wahrscheinlich sei. Dieses Problem ist hinlänglich bekannt und wird durch den Umstand begünstigt, dass der Vorgesetzte in der Regel weniger Informationen über das tatsächliche Geschäft besitzt als der operativ tätige Mitarbeiter selbst.
Spannender ist jedoch, dass sich neben diesem statischen auch ein dynamisches Anreizproblem beobachten lässt. Arbeiten Mitarbeiter und Vorgesetzte über mehrere Jahre zusammen und werden Ziele jährlich neu festgelegt, wird ein cleverer Mitarbeiter seine Ziele jeweils nur geringfügig übererfüllen. Durch das leichte Überschreiten steigt die Zielvorgabe des nächsten Jahres ebenfalls nur leicht an; die Wahrscheinlichkeit, seine Ziele in den kommenden Jahren zu erreichen, bleibt konstant hoch, Bonuszahlungen und sonstige Incentives werden langfristig maximiert.
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Ratchet-Effekt
Aus diesem Grund ist ein im Bankenvertrieb häufig auftretendes Phänomen, dass, sobald die Ziele erfüllt sind oder die baldige Erreichung absehbar ist, die tatsächliche Leistung der Mitarbeiter auf ein Minimum sinkt. Geschäfte, die noch im alten Jahr abgeschlossen werden könnten, werden in das neue Jahr geschoben, oder Prozesse werden bewusst verlangsamt. Dies ist unabhängig davon, ob definierte Ziele, wie im Privatkundengeschäft, auf Wochen- oder Monatsbasis erhoben werden oder, wie im Firmenkundengeschäft üblich, auf Jahressicht. Dadurch entgehen Banken nicht nur kurzfristig Gewinne, durch lange Wartezeiten und schlechten Service werden Kunden langfristig verärgert. In jedem Fall bleibt das Institut deutlich hinter seinem vollen Potenzial zurück. Der dargestellte Anreiz für Mitarbeiter, bewusst ihren Informationsvorteil auszunutzen oder hinter ihrer tatsächlichen Leistungsfähigkeit zurückzubleiben, wird als Ratchet-Effekt bezeichnet. Zur dessen Reduzierung bieten sich Banken grundsätzlich zwei Optionen:
- Full-Commitment-Verträge
Im direkten Gegensatz zur Variante, in der Ziele und deren Konsequenzen jedes Jahr von Mitarbeiter und Führungskraft neu bestimmt werden, stehen langlaufende Vereinbarungen mit fixen Regelungen. Hier verpflichtet sich die Führungskraft von Beginn an, Zielwerte und entsprechende Prämienregelungen über mehrere Jahre konstant zu halten bzw. sie an externe Trends oder vergleichbare Peers zu knüpfen. Dies hat zur Folge, dass, sollte ein Mitarbeiter sein Leistungsziel deutlich übererfüllen, er oder sie keine „Bestrafung“ in Form von höheren Zielen befürchten muss – es besteht also kein Anreiz für den Mitarbeiter seine Leistung strategisch zu reduzieren. Auf der anderen Seite weist diese Art der Verträge hohe Opportunitätskosten auf. Eine positive bzw. negative Abweichung zum vereinbarten Ziel kann viele Ursachen haben, Geschick und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters sind nur zwei von vielen möglichen Erklärungen. Genauso gut kann sich das Umfeld in einem solchen Maß verändert haben, dass auch ein eher wenig motivierter Mitarbeiter eine Übererfüllung erreicht hat oder dass die Früchte auch für den motiviertesten und besten Vertriebler unerreichbar hoch hingen. In beiden Fällen wäre das Incentive-Konzept im besten Fall als unglücklich zu bewerten. - Limited-Commitment-Verträge
Als intermediäre Lösung zwischen den genannten Extremen können Banken Vereinbarungen treffen, in denen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine implizite Übereinkunft darüber besteht, unter welchen Bedingungen und in welcher Art und Weise die tatsächlich Performance des Mitarbeiters als Grundlage für kommende Zielvereinbarungen dient. Solange ein Zielwert nur dann erhöht wird, wenn die Ursache der Zielübererfüllung ausschließlich in äußeren Umständen begründet lag, hat der Mitarbeiter keinen Anreiz, sein eigenes Leistungsniveau zu drosseln. Auf der anderen Seite kann das Unternehmen von den positiven Effekten einer adäquaten Zielsetzung profitieren. Obwohl in der Theorie eine solche Vereinbarung für beide Seiten von Vorteil ist, zeigt die Praxis, dass sie selten erreicht und so gut wie nie langfristig aufrechterhalten wird. Ist der Informationsunterschied zwischen Mitarbeiter und Führungskraft zu groß und besitzt die Führungskraft keine weiteren Informationen darüber, ob die erzielte Performance des Mitarbeiters durch dessen eigene Anstrengungen oder getrieben durch externe Faktoren realisiert worden ist, sind Probleme vorprogrammiert. Zudem kann die individuelle Interpretation von Leistung durch die Führungskraft direkten Einfluss auf die empfundene Fairness der gesamten Vergütungssystematik haben – sowohl im positiven als auch im negativen Sinne.
Fazit
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Banken den Konsequenzen des Target Ratchetings bei der Konzeption ihrer Incentive-Pläne unbedingt Beachtung schenken sollten. Limited-Commitment-Verträge bieten Banken die Möglichkeit von den Fähigkeiten und Anstrengungen ihrer Mitarbeiter zu profitieren ohne diese für ihre erbrachten Leistungen mit unrealistischen Zielen zu bestrafen. Um allerdings dieses theoretische Potenzial auch praktisch heben zu können, müssen Strukturen, Prozesse und Governance in den Instituten ebenfalls auf diese neue Art der Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung ausgerichtet werden. An dieser Stelle verfügt zeb insbesondere durch die zeb.HR-Studien[1] über notwendige Insights und praktischen Erfahrungen.
