Abhängigkeit von Fristentransformation reduzieren – Kein verlässliches Ruhekissen

Normalisierung der Zinsstrukturkurve

Eine steile Zinsstrukturkurve mit Spreads von knapp 300 BP hat gerade bei Regionalbanken mit starkem Kreditwachstum in den Jahren 2009 und 2010 für hohe „Windfall Profits“ gesorgt. Eine Rückkehr zu den Zinsstrukturen von vor der Krise hätte erhebliche negative Auswirkungen. Nach zeb/-Simulationen könnte eine solche Zinsentwicklung auf Sicht von mehreren Jahren durchschnittlich zu einer Halbierung der Ergebnisse führen.

Verschärfung des Basel-II-Zinsschocks

Die geplanten Änderungen beim Basel- II-Zinsschock sehen nicht nur eine Anhebung auf ± 200 BP, sondern mit Blick auf die Risikotragfähigkeit auch eine Unterlegungspflicht mit Eigenmitteln für die „Ausreißer-Institute“ vor, deren Koeffizient über 20 Prozent liegt. So würde nach zeb/-Berechnungen beispielsweise bei einem Institut mit einer Basel-II Kennziffer von heute 15 Prozent der Wert auf 23 Prozent ansteigen. Grundsätzlich ist dies vertretbar, wenn nachgewiesen werden kann, dass der Barwertverlust komfortabel durch die operativen GuV-Ergebnisse der nächsten Jahre gedeckt werden kann. Bei rückläufigen Ergebnissen wird dies allerdings zunehmend schwerer fallen.

Basel III

Von den geplanten Vorschriften zur künftigen Liquiditäts- und Bilanzstruktur wird insbesondere die „Net Stable Funding Ratio“ (NSFR) – also die Forderung nach Fristenkongruenz zwischen Anlagen und Verbindlichkeiten – Auswirkungen auf Regionalbanken haben. Eine heute typische Bilanzstruktur mit hohem Bestand langfristiger Firmenkunden- und Baufinanzierungskredite sowie länger laufender Eigenanlagen bei einem gleichzeitig hohen Anteil kurzfristiger Kundeneinlagen wäre nach Einführung der NSFR kaum noch möglich. Auch hier dürfte es zu einer spürbaren Einschränkung der Fristentransformationsmöglichkeiten kommen. Hinzu kommt, dass der Liquiditätshunger der Großbanken weiterhin – unter Margenverzicht – auf die stabilen Einlagen der Regionalbanken zielen wird. Das Immobilienkreditgeschäft mit langfristigen Zinsbindungen wird darüber hinaus auch im Zuge der weiteren EU-Harmonisierung und umfassenderen Sondertilgungsrechten unter Druck geraten.

Betriebsergebnisse auf dem heutigen Niveau werden für die Institute allerdings wichtig sein, um Thesaurierungspotenzial für den aus Basel III resultierenden, zusätzlichen Kapitalbedarf befriedigen und weiteres Wachstum gewährleisten zu können (etwa durch höhere Kernkapitalanforderungen, 100-prozentige Abzugspositionen vom harten Kernkapital, beispielsweise bei Beteiligungen, durch den möglichen Wegfall der Anerkennung von Haftsummenzuschlägen).

Damit wird künftig das Kundengeschäft die Hauptergebnislast tragen müssen. Die Ergebnisse der jüngsten zeb/-Regionalbankenstudie zeigen, dass das Kundengeschäft – insbesondere das Retail- Segment – bei fast 50 Prozent der Genossenschaftsbanken defizitär ist. Die starke Abhängigkeit vieler Institute von der Fristentransformation birgt für die Zukunft aus Sicht des zeb/ ein erhebliches Risikopotenzial. So ist die (Re-)Profitabilisierung des Kundengeschäfts die zentrale Herausforderung für die genossenschaftlichen Institute.

Erschwerend kommen die aktuellen Rahmen bedingungen hinzu:

• Das Privatkundengeschäft ist angesichts des harten Wettbewerbs und des daraus resultierenden Margenverfalls kein Wachstumsmarkt. So hat sich gemäß der zeb/-Privatkundenstudie 2010 der mit einem durchschnittlichen Haushalt erzielbare Ertrag zwischen den Jahren 2000 und 2009 um über 25 Prozent verringert.
• Die bereits eingeführten oder geplanten zusätzlichen Verbraucherschutzanforderungen (Beratungsprotokolle, Berater registrierung, Begrenzung GAA-Gebühren sowie Dispo-/Überziehungszinsen etc.) sorgen für steigende administrative Kosten.
• Viele Institute haben in den vergangenen Jahren die Kosten relativ stabil halten können. Das breite Filialnetz als fester Bestandteil des Geschäftsmodells wirkt jedoch als natürliche Grenze, wenn keine strukturellen Veränderungen vorgenommen werden.
• Rasant ansteigende Quoten bei Onlinebanking und Produktabschlüssen im Internet sowie eine zunehmende Bedeutung der Onlineberatung werden Investitionen zur Bestandssicherung erfordern und insbesondere ländliche Filialstandorte unter erheblichen Druck bringen. Wichtig sind aus zeb/-Sicht dezentrale Standorte, nicht aber klassisch geprägte Filialen.
• Die insbesondere im ländlichen Bereich bereits spürbaren demografischen Effekte werden sich in den nächsten Jahren dramatisch verstärken. Bei vielen Instituten wird sich dies durch eine Erosion der potenzialstarken mittleren Altersstufen und durch geänderte Kundenstrukturen bemerkbar machen.

Trotz dieser Rahmenbedingungen bestehen unverändert gute Chancen für eine nachhaltige Ergebnisverbesserung im Kundengeschäft. Erfahrungsgemäß werden die Ertragspotenziale nur unvollständig ausgeschöpft, weil ein ganzheitlicher und qualitativ hochwertiger, auf den Kundenbedarf ausgerichteter Beratungsansatz oftmals noch nicht umfassend in der Vertriebsrealität verankert ist.

Der Berater entscheidet

Das entscheidende wettbewerbsdifferenzierende Produkt von Genossenschaftsbanken ist die von den Menschen erbrachte Dienstleistung. Der Berater ist das Gesicht der Bank zum Kunden und die elementare Vertrauensschnittstelle. Hier entsteht Bindung und Loyalität, werden Preissensitivitäten reduziert und mit Zufriedenheit oder Begeisterung korrespondierende Erlöspotenziale generiert.

Neben der notwendigen Vertriebsorientierung sollte bei der Auswahl sowie Fortbildung der Berater deutlich intensiver auf die Persönlichkeitsentwicklung und Verstärkung der emotionalen Intelligenz fokussiert werden. Der Bankberater muss für die Kunden eine authentische Vertrauensperson sein und von der Bank nach außen gestärkt positioniert werden. Fähigkeiten und Freiraum als regionaler Netzwerker werden wichtiger und lassen sich ideal um die neuen Möglichkeiten des Social Web ergänzen.

Das Kreditinstitut und seine Berater sollten sich nicht nur vertrieblich gut aufgestellt fühlen, sondern in der relevanten Kunden-Community auch gut besprochen sein und den Kunden stärker und transparent in die bankeigenen Prozesse einbeziehen.

Sicherstellung exzellenter Beratungsqualität

Die Qualität der Beratung ist eine entscheidende Hürde für die Erreichung der skizzierten Positionierung. Die feste Verankerung der ganzheitlichen Beratung Vertriebsprozess, der verpflichtende Einsatz hochwertiger Beratungshilfsmittel während der Kundenbetreuung und ein nach der erforderlichen Betreuungsintensität und Kompetenz gesteuerter Einsatz der Kapazitäten muss realisiert werden.

Wachstumsmärkte besetzen

Einzelne Segmente des Marktes versprechen für die nächsten Jahre nachhaltiges Wachstum, das gesichert werden muss. Dazu gehören:

Zielgruppe 50Plus

Diese Kundengruppe stellt mit Blick auf die Altersstrukturen schon heute die größte Kundengruppe dar und wird weiter stark wachsen. Verhältnismäßig wenige Institute sind aber mit einem auf diese Zielgruppe zugeschnittenen Konzept oder Geschäftsmodell darauf vorbereitet.

Private Banking

Das Vermögen der Top-Privatkunden wird in den kommenden Jahren weiter wachsen. Zudem werden bis zum Jahr 2020 schätzungsweise über drei Billionen Euro Vermögen durch Erbschaften neu verteilt. Einige dieser Kunden sind zwar bereits im Bestand, werden aber oft einseitig anlage- und wertpapierlastig beraten. Die immens wichtige Schnittstelle zum Firmenkundenbereich weist noch Schwächen auf und die Positionierung im Markt als Anbieter von Private-Banking- Leistungen ist noch nicht realisiert. Hier bestehen noch erhebliche Chancen im subsidiären Zusammenspiel zwischen den Primärbanken und den Verbundpartnern.

Geschäftskunden/Freiberufler

Geschäftskunden (Umsatz von 250.000 bis 500.000 Euro) und Freiberufler sind eine aus Ertragssicht sehr attraktive Klientel, deren Potenzial mit dem eines gehobenen Privatkunden vergleichbar ist. Obwohl diese Kunden zudem in der Regel noch sehr loyal und wenig preis- sensibel sind, werden sie häufig nicht zielgerichtet betreut. Hier sollte die Stoßrichtung in einer stärkeren Retailisierung dieses urgenossenschaftlichen Geschäftsfelds liegen.

Prozesse weiter standardisieren

Potenziale bestehen auch auf der Kostenseite und in der Prozessqualität. Der oft empfundenen Einschränkung durch konsequente Prozessstandardisierung steht die für alle Kundensegmente bestehende Chance erheblicher Qualitätsgewinne gegenüber. Entscheidend ist, eine große Flexibilität an der Kundenschnittstelle mit intern hoher Standardisierung zu kombinieren. Aus zeb/-Sicht wird zur Kostenreduzierung perspektivisch die Auslagerung und Industrialisierung von Prozessen eine erhebliche Rolle spielen.

Die Aufsicht hat Ende des Jahres 2010 im Rahmen der 3. MaRisk-Novelle hohe Anforderungen an die Geschäftsstrategie und den unterlegten Strategieprozess formuliert (MaRisk AT 4.2). Hierdurch sind die Banken nun aufgefordert, nicht nur die formalen Anforderungen zu erfüllen, sondern konkrete strategische Ziele zu formulieren, Zieleinhaltungen zu überprüfen und die Gesamtbankstrategie mit den Teilstrategien eng zu verzahnen. Die Beschäftigung mit dem Geschäftsmodell ist daher auch von aufsichtsrechtlicher Seite geboten.

Die hohen Fristentransformationsbeiträge der vergangenen Jahre könnten der Vergangenheit angehören. Ein profitables Kundengeschäft ist damit von existenzieller Bedeutung. Das Geschäftsmodell sollte daher so kalibriert werden, dass die Abhängigkeit von der Fristentransformation deutlich sinkt. Mit Blick auf die derzeitige Ergebnissituation des Kundengeschäfts sind hierzu in den nächsten Jahren erhebliche Anstrengungen erforderlich und Verbesserungen eindeutig möglich.