Nach der Reife folgt die Ernte! zeb.Process Excellence Check als Grundlage für priorisierte Prozessoptimierungen

Einleitung

Ambitionierte Kostenziele, die hohe Anzahl und Komplexität regulatorischer Anforderungen sowie die zunehmende Digitalisierung der Banken verlangen Transparenz über die bestehenden Prozesse, um eine kontinuierliche Optimierung und Anpassung an die künftigen Gegebenheiten zu gewährleisten. In der jüngst von zeb veröffentlichten Studie „COO-Agenda 2020 – Trends und Handlungsbedarf im Banking aus COO-Perspektive“ zeigt sich, dass optimierte Prozesse eine Basis für Digitalisierung, effiziente Regulatorik und weitere Kostenreduktionen sind. Umfangreiche Frameworks, Governance-Strukturen und Steuerungstools – sprich die Basis des Prozessmanagements – wurden in vielen Organisationen bereits implementiert. Konkrete Ansatzpunkte zur Erhöhung der Prozesseffizienz, bspw. durch Fokussierung, Standardisierung oder Erhöhung der Straight-through-Processing-Fähigkeit, sind trotz alledem nur schwer identifizierbar, da eine strukturierte Sicht auf den Status der Prozesslandschaft fehlt. Die systematische Bewertung der Ist-Projektlandschaft ist aber aus zeb-Perspektive zwingend erforderlich, um die raren Change-the-Bank-Ressourcen auf die wirklich wichtigen Optimierungsthemen zu fokussieren. Zudem stellt eine Fortschreibung dieser Bewertung sicher, dass jederzeitige Transparenz über Fortschritte und noch bestehenden Handlungsbedarf gegeben ist.

Als Bindeglied zwischen dem etablierten Prozessmanagement und einer angestrebten Prozessoptimierung hat zeb den zeb.process excellence check entwickelt: ein strukturiertes Vorgehen zur Schaffung einer umfassenden Prozesstransparenz durch Strukturierung der Prozesslandkarte und anschließender Identifikation von Optimierungspotenzialen. Dieses Modell ist unabhängig von Größe und Geschäftsmodell einer Bank einsetzbar und ermöglicht eine End-to-End-Betrachtung auf Einzel- und Gesamtprozessebene.

Vorgehen

Der Ansatz des zeb.process excellence check gliedert sich in vier aufeinander folgende Schritte:

1. Strukturierung der Prozesslandkarte

In einem ersten Schritt erfolgt zunächst die Schaffung von Transparenz über die bestehenden Prozesse innerhalb der Organisation durch eine strukturierte Aufbereitung der Prozesslandkarte. Zur Gewährleistung einer End-to-End-Betrachtung der Prozesse und einer verbesserten Übersicht werden Teilprozesse zu Hauptprozessen zusammengefasst und anschließend in der Prozesslandkarte dargestellt. Durch diese gesamthafte Betrachtung der Prozesse werden im weiteren Ablauf mögliche Ineffizienzen und Qualitätsprobleme an den Schnittstellen zwischen den Teilprozessen identifiziert – ein enger Einbezug der Teilprozessverantwortlichen hat sich hierbei bewährt.

ProzessoptimierungAbbildung 1: Strukturierte End-to-End Betrachtung mittels Prozesslandkarte

2. Ermittlung der Reifegrade der Ist-Prozesse

Im zweiten Schritt erfolgt die Ermittlung der Ist-Prozessreifegrade. Dies erfolgt durch die Beurteilung der ausgewählten Prozesse anhand von fünf formellen und operativen Dimensionen (siehe Abbildung 2). Um die Vergleichbarkeit und universelle Verständlichkeit innerhalb der Organisation sicherzustellen, ist die Einhaltung einer einheitlichen Bewertungslogik über das Gesamthaus hinweg zu gewährleisten.

ProzessoptimierungAbbildung 2: Perspektiven zur Bewertung der formellen und operativen Prozessreife

Durch Aggregation der Bewertungen wird der Ist-Reifegrad für jeden Prozess erhoben. Dabei wird im zeb.process excellence check zwischen vier inhaltlich klar definierten Reifegraden unterschieden:

Den geringsten Reifegrad weisen zufällige Prozesse (Stufe 1) auf, deren Prozessablauf, Rollen sowie Ziele i. d. R. weitestgehend undefiniert sind und weder kommuniziert noch gemessen werden. Diese Prozesse sind meist ineffizient und können aufgrund der mangelnden Standardisierung und Dokumentation weder rekonstruiert noch einheitlich in der Organisation gelebt werden.

Wiederholbare Prozesse (Stufe 2) hingegen zeichnen sich durch definierte Prozessabläufe, Rollen und Ziele aus, werden jedoch nur im geringen Maße kommuniziert und gemessen. Demnach sind diese Prozesse potenziell wiederholbar, werden jedoch in der Organisation nicht standardisiert durchgeführt.

Standardisierte Prozesse (Stufe 3) sind definiert, kommuniziert sowie gemessen und werden in der Organisation auch entsprechend gelebt. In puncto Prozesseffizienz bestehen jedoch weitere Potenziale – das bedeutet, in ihrer Ausführung genügen diese nicht der Benchmark.

Optimierte Prozesse (Stufe 4) sind vollständig definierte, kommunizierte und gemessene Prozesse. Die Messergebnisse werden berichtet, zur Steuerung genutzt und dienen als Grundlage für die stetige Überprüfung von Prozessverbesserungsmöglichkeiten. Optimierte Prozesse entsprechen dem Benchmark bzw. aktuellen Best Practices und werden gemäß ihrer Definition in der Organisation gelebt.

ProzessoptimierungAbbildung 3: Reifegrade des zeb.process excellence check

3. Definition von Zielprozessreifegraden

Nachdem der Ist-Reifegrad ermittelt wurde, werden die Zielreifegrade je Prozess bestimmt. Um eine Fokussierung auf die tatsächlich wertstiftenden Prozesse innerhalb der Bank zu erreichen, werden die Prozesse auf einer Skala von eins (hohe Priorität) bis vier (niedrige Priorität) priorisiert. Zur Gewährleistung einer umfassenden Prozessbewertung wird diese Priorisierung für die folgenden fünf Dimensionen vorgenommen:

  • Mengentreibend (bspw. Frequenz, absolute Häufigkeit)
  • Qualitätskritisch (bspw. Stabilität, Dokumentation)
  • Risikotreibend (bspw. Schadensfälle, Regulatorik, operative Risiken)
  • Kundensensibel (bspw. hohe Deliverygeschwindigkeit)
  • Kostentreibend (bspw. Durchlaufzeit, FTE, STP-Quoten)

Der durchschnittliche Score dieser Bewertungen wird im Anschluss für die Ermittlung des Zielreifegrades je Prozess genutzt. Die Erreichung der höchsten Prozessreife ist dabei nicht für jeden Prozess das Ziel. So wird Prozessen mit hoher Priorität („Prio-1-Prozesse“) ein Zielreifegrad von vier (optimierter Prozess) zugewiesen – Prozessen mit einer niedrigen Priorität („Prio-4-Prozesse) erhalten hingegen einen Zielreifegrad von eins (zufälliger Prozess). Dieses Vorgehen wird durch Abbildung 4 exemplarisch dargestellt. Letztendlich spiegelt der ermittelte Zielreifegrad somit die absolute Bedeutung des Prozesses für das Institut wider. Auf diesem Wege wird sichergestellt, dass der Fokus eventueller Optimierungsbemühungen insbesondere auf den hoch priorisierten Prozessen liegt.

Durch dieses strukturierte Mapping der Prozesse auf die Zielreifegrade können neben der Identifikation der Relevanz eines Prozesses im Folgeschritt auch Handlungsbedarfe unmittelbar transparent gemacht werden.

ProzessoptimierungAbbildung 4: Priorisierung der Prozesse und Identifikation des Ziel-Reifegrades

4. Identifikation von Handlungsbedarf

Durch die erfolgten Reifegradbestimmungen der Prozesse besteht nun die Möglichkeit einer aggregierten Gegenüberstellung von Ist- und Zielreifegrad. Somit wird die Differenz zwischen dem Status quo und dem angestrebten Zielbild aufgezeigt, und es werden Handlungsbedarfsfelder unmittelbar deutlich. Eine Visualisierung dieser Differenz erfolgt auf übergeordneter Ebene in einer Reifegrad-Heatmap und auf Prozessebene in einem Soll-Ist-Diagramm (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Darstellung in Heatmap und Soll-Ist Diagramm sowie Aufdeckung des konkreten Handlungsbedarfs

Auf Basis der identifizierten Defizite in den verschiedenen Bewertungsperspektiven und der nachfolgenden Nutzung von praxiserprobten Stellhebeln (bspw. die Optimierung der Wertschöpfungstiefe) ermöglicht der zeb.process excellence check als Bindeglied zwischen einem etablierterten Prozessmanagement und tatsächlichen Prozessoptimieungen eine zielgerichtete Maßnahmengestaltung.

Lessons Learned

Im Rahmen von diversen Projekten in denen der zeb.process excellence check Anwendung fand, konnten folgende Lessons Learned bestätigt werden:

1. „Transparenz ist Silber, Umsetzung ist Gold“

Die Identifikation von Handlungsbedarfsfeldern auf Prozessebene schafft ohne den anschließenden Aufsatz und die Umsetzung von konkreten Maßnahmen zu Prozessoptimierung kaum Mehrwert. Daher ist die Schaffung von Transparenz nur als erster Schritt zur gezielten Realisierung von Effizienzpotenzialen zu betrachten.

2. „Content ist Key“

Neben einer formellen Bewertung, ist insbesondere die Beurteilung von Inhalt und Umsetzung eines Prozesses von grundlegender Relevanz für eine umfassende Reifegradfeststellung. Die gewählte Bewertungslogik sollte für alle Prozesse identisch sein, um die Vergleichbarkeit innerhalb der Organisation sicherzustellen.

3. „Manchmal ist weniger mehr“

Nicht alle Prozesse müssen zwangsläufig die höchste Prozessreife erreichen – viel wichtiger ist die Festlegung eines hohen Zielreifegrades für Prozesse mit substanziellem Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens und die Sicherstellung der schrittweisen Erreichung dieser Zielreifegrade und Realisierung der identifizierten Potenziale über den Zeitablauf.

4. „Betroffene zu Beteiligten machen“

Zur Sicherstellung der End-to-End-Betrachtung der Prozesse sollte neben den Teilprozessverantwortlichen auch ein Verantwortlicher auf Prozessebene etabliert und eng in den Bewertungsprozess eingebunden werden. Erfahrungsgemäß steigt die Akzeptanz des Reifegrademodells mit steigendem Einbezug von Verantwortlichen.

Fazit

Angesichts des andauernden hohen Kosten- und Wettbewerbsdrucks in der Finanzindustrie wird die nachhaltige Optimierung von Prozessen auch weiterhin ein wichtiges Thema unter Führungskräften sein. So nennen 92 % der in der „COO-Agenda 2020 – Trends und Handlungsbedarf im Banking aus COO-Perspektive“ befragten Entscheidungsträger Prozessindustrialisierung als führenden Stellhebel zur Kostenoptimierung. Gleichzeitig sind effiziente Prozesse die Basis zur Realisierung von Ertragspotenzialen mithilfe leistungsfähiger Plattformen. Somit liegt gerade für Führungskräfte der Vorteil des zeb.process excellence check in der Etablierung eines transparenten Ordnungsrahmens für die kontinuierliche Überprüfung und Optimierung der Prozesslandschaft der Bank. Durch den Rückgriff des Modells auf bereits etablierte Elemente des Prozessmanagements kann die Akzeptanz des Programms innerhalb der Organisation gestärkt und die Vorbereitungszeit für die Identifikation von Optimierungspotenzialen stark reduziert werden. Durch das strukturierte und intuitive Vorgehen des zeb.process excellence check erhalten Führungskräfte wichtige Ansatzpunkte zur Prozessveränderung und Impulse zur Identifikation von nachhaltigen Optimierungspotenzialen in ihrer Organisation.

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Laura Müller

Manager Office München

Nicolas Chazal

Senior Consultant Office Hamburg

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