Digitale Ökosysteme – Im Banking braucht es ein Umdenken

Differenzierung stärken, alles andere auslagern

Auch wenn den Banken neue Wettbewerber erwachsen, bedeutet dies nicht, dass sie in diesem Wettbewerb auf sich allein gestellt wären. Vielmehr wird die Frage wichtig, inwieweit ihre Digitalstrategie in ihre generelle Unternehmensstrategie eingebettet ist und wo ihre Kernkompetenz liegt. Das heißt: Wo entsteht der Mehrwert für ihre Kunden? Eine kürzlich von Mimacom durchgeführte Studie „Digital Banking Features“ macht allerdings deutlich, dass noch lange nicht jede Bank diesen Zusammenhang erkannt hat. Viele Finanzinstitute neigen dazu, jeden einzelnen Schritt entlang ihrer Wertschöpfungskette selbst durchzuführen. Der Vergleich mit anderen Branchen zeigt, dass dieses unbedingte Autarkie-Streben nicht zukunftsfähig – ja sogar gefährlich – ist. Automobilhersteller etwa lagern schon seit Jahrzehnten den größten Teil ihrer Wertschöpfung aus, weil es für sie viel klüger ist, sich auf ihre Differenzierungsmerkmale zu fokussieren. In der Finanzindustrie gilt praktisch dasselbe: Alles, was nicht zur Kernkompetenz einer Bank gehört, lässt sich auslagern.

Vorteile der Industrialisierung

Daraus ergeben sich wichtige Vorteile: Spezialisierte Partner, die genau verstehen, wie eine Bank funktioniert, können diese Aufgaben aufgrund von Skaleneffekten günstiger erbringen, Kosten variabilisieren, und sie ermöglichen es der Bank, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren – zum Beispiel auf die Kundenberatung. Immerhin, das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Industrialisierung bei den Banken ist da.

Neue Finanzmarktarchitektur

Eine Auswirkung der Digitalisierung besteht darin, dass die Wertschöpfungskette der Banken weiter und zusätzlich aufgebrochen wird. In der Finanzmarktarchitektur der Zukunft ist der Kunde – etwa über digitale Self-Service-Kanäle – immer stärker in die Wertschöpfung der Bank einbezogen. Gleichzeitig unterscheidet sich aber der industrielle Teil des Bankengeschäfts bei den meisten Instituten kaum, Prozesse im Back Office etwa sind weitgehend identisch. Dadurch entsteht die Möglichkeit, diese Prozesse auszulagern, sie zu automatisieren und durch geeignete Technologien Effizienzgewinne zu erzielen. Eine Bank kann sich dann weit stärker auf ihre Alleinstellungsmerkmale konzentrieren und Ressourcen und Investitionen beispielsweise auf Innovationen im Bereich der Kundenberatung verwenden. Ein alternativer Ansatz besteht darin, dass sich eine Bank auf die Erstellung von Finanzprodukten fokussiert, um diese Produkte über eine technische Plattform anderen, beratungsorientierten Banken zur Verfügung stellen zu können. Der Bildung von Netzwerken und Ökosystemen muss in Zukunft viel mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Ökosysteme nutzen

Angesichts der enormen Innovationsgeschwindigkeit in der Finanzindustrie ist es für Banken fast unmöglich, den Überblick zu behalten. Um up-to-date zu bleiben und in der neuen Finanzmarktarchitektur zu bestehen, empfiehlt es sich darum, an ein Ökosystem anzudocken. Einst geschlossene Finanzsysteme öffnen sich in dieser neuen digitalen Welt für Partnerschaften, um agiler zu werden und Innovation mehr Raum zu geben. Dies ist ebenso im Sinne der Marktteilnehmer wie der Konsumenten. Neben dem Zugang zu neuen Technologien und neuen Finanzprodukten ist auch die sichere Integration in bestehende Banking-Systeme ein wichtiger Vorzug. Um zuverlässig und sinnvoll an ein Ökosystem andocken zu können, ist ein zukunftssicheres Kernbankensystem nötig, das über offene Programmierschnittstellen verfügt. Solch ein solide fundiertes Ökosystem gestattet es, spezialisierte Fintech-Lösungen – wie etwa Chat-Tools, ein digitales Onboarding neuer Kunden oder Robo-Advisors – nahtlos in die Architektur und Datenlogik bestehender Systeme zu integrieren. Für Banken hat dies eine Reihe von Vorteilen: Die Daten-Konsistenz bleibt erhalten, es wird eine schnelle Implementierung mit geringem Risiko möglich – und die Bank bleibt so am Puls der immensen Fintech-Innovationsdichte. Zudem können Banken sich natürlich auch selbst einbringen und innerhalb des Ökosystems eigenentwickelte Lösungen anbieten.

Innovation durch Kooperation

Derzeit gibt es zwar noch keine Banken, die sich rein über ein Ökosystem vernetzen und so gleichsam ihr Angebotsportfolio zusammenstellen. Was es heute allerdings schon gibt, sind fokussierte Partnerschaften mit Spezialbanken und Spezialanbietern. Vor allem im genossenschaftlichen Umfeld ist es verbreitet, Partnerunternehmen zu nutzen. So bündelt etwa die Genossenschaftliche Finanzgruppe Volksbanken Raiffeisen Banken die Kompetenzen von DZ Bank, Schwäbisch Hall, R+V, Union Investment, easyCredit, MünchenerHyp usw.  Im Schweizer Raum zeigen sich die Kantonalbanken im Hinblick auf Ökosysteme und Kooperationen oft recht innovativ. Ein jüngeres Beispiel dafür ist die Thurgauer Kantonalbank. Die Kantonalbank ist eine Innovationspartnerschaft mit zwei Technologieunternehmen eingegangen: der swissQuant Group und Avaloq. Im Rahmen dieses Projekts entsteht eine innovative Lösung für eine automatisierte und zielorientierte Anlageberatung. Und aus einem Innovationsprojekt, das die Liechtensteinische Landesbank gemeinsam mit swissQuant und Avaloq durchgeführt hat, ist sogar schon 2015 eine neue, integrierte Investment-Beratungslösung hervorgegangen. Noch stehen die neuen Ökosysteme am Anfang, aber sie dürften sich gerade für kleinere und mittelgroße Marktteilnehmer als unverzichtbar erweisen. Es ist absehbar: Nur wer sich im Ökosystem vernetzt, wird die beträchtlichen Herausforderungen der Digitalisierung bewältigen können.

Keine Digitalisierung ohne Strategie

Eine zentrale Erkenntnis aus dem Avaloq- und Mimcaom-Whitepaper zu den Erfolgsgeheimnissen im Digital Banking ist, dass viele Banken in ihrem blinden Digitalisierungseifer tendenziell über das Ziel hinaus- oder ganz vorbeischießen. Sie rollen neue Funktionen für die letzte Meile aus, die etliche Kunden schlicht überfordern und keinen wirklichen Nutzen stiften. Statt einer soliden Digitalisierungsstrategie hat dann der bloße Neuigkeitswert eines Gadgets zu dessen Einführung bewogen. So bietet eine Bank ihren Kunden aber keinen Mehrwert. Robo-Advisors beispielsweise werden von Bankkunden zwar gerne zur Vorbereitung auf ein persönliches Gespräch mit dem Finanzberater genutzt – aber etliche Kunden scheuen davor zurück, sich allein auf den Robo-Advisor zu verlassen. Für den Erfolg eines Projekts, das Aspekte der letzten Meile digitalisieren möchte, ist es unerlässlich, dass es sinnvoll in das Kerngeschäft und die Kernsysteme der Bank integriert ist. Im Zentrum sollten immer der Bedarf und die Ansprüche des Kunden stehen, nicht die bloße technologische Machbarkeit.

Mehr Convenience und Intuition für mehr Kundenbindung

Impulse können sich die Finanzinstitute auch aus der Konsumgüterindustrie holen. Konsumenten schätzen Komfort, Schnelligkeit und ein intuitives Eingehen auf ihre Bedürfnisse. Es liegt darum nahe, dass Banken ihre Kunden in die Wertschöpfung einbinden. Self-Services an der Kundenschnittstelle nehmen an Beliebtheit ständig zu. Solche Tools sind allerdings nur erfolgreich, wenn der Nutzer nicht an erster Stelle das Gefühl hat, er würde der Bank Arbeit abnehmen, sondern wenn für ihn selbst ein echter Mehrwert entsteht – durch Convenience, Aussagekraft, Transparenz und Einfachheit.

Der Weg in die Zukunft

Der Convenience-Gedanke wird das Banking der Zukunft prägen – so wie es beispielsweise schon die Ikea-App vormacht: Hier können Kunden ihr gewünschtes Möbel virtuell in ihren Wohnräumen platzieren. Auf die Bank adaptiert könnte dies bedeuten, dass die Kredit- oder Hypothekenvergabe durch angereicherte digitale Informationen zum Traumobjekt erleichtert wird – Virtual Reality könnte Finanzierungsprozesse emotional erlebbar machen. Es muss dann jedoch klar sein, dass der Kundenwunsch nicht die Hypothek ist – sondern das Haus. Private-Banking-Kunden erwarten mehr digitale Kanäle und Self-Service-Funktionalitäten von ihrer Bank. Der Weg der Banken hin zu einer digitalisierten letzten Meile muss von Offenheit, Austausch und Transparenz geprägt sein: Er wird über ein digital organisiertes Finanz-Ökosystem führen. Auf dem Kunden-Smartphone wird die App der Bank erscheinen, aber im Hintergrund sind die dafür erforderlichen Angebote von Finanzdienstleistern und branchenfremden Firmen gebündelt – jene Funktionen und Prozesse, die nötig sind, um die Kundenwünsche zu erfüllen. Für die digitalen Angebote auf der letzten Meile wird es immer entscheidend sein, dass es dabei nicht um bloße Gimmicks geht, sondern um echte Mehrwerte für den Kunden. Seine Zufriedenheit, die durch die Digital User Experience bestimmt wird, ist letztlich der Maßstab, an dem sich der Erfolg aller Digitalisierungsmaßnahmen messen lassen muss.