Wie gelingt der Übergang von den gesetzlichen Vorgaben zur tatsächlichen Anwendung im Bankalltag?
Als die überarbeitete Verbraucherkreditrichtlinie erstmals auf die Managementagenda deutscher Banken rückte, standen vor allem der erweiterte Anwendungsbereich und die neuen Verbraucherschutzanforderungen im Mittelpunkt[2]. Zu klären war, welche Produkte künftig erfasst werden, wie sich Informationspflichten verändern und welche Anpassungen bei Vertragsunterlagen erforderlich sind.
Diese Phase ist abgeschlossen. Das Umsetzungsgesetz ist verkündet. Jetzt muss die Bank zeigen, dass die neuen Vorgaben im Alltag tragen: im Antrag, in der Entscheidung, in der Kommunikation mit dem Kunden und auch dann, wenn der Standardprozess nicht funktioniert.
Die zentrale Managementfrage lautet nicht mehr: Haben wir das Gesetz analysiert? Sie lautet: Funktioniert unsere Kreditstrecke auch im Grenzfall regelkonform und nachvollziehbar?
Warum reicht ein Verbraucherschutzprojekt nicht aus?
Die neuen Regeln betreffen weit mehr als Rechtstexte und Pflichtinformationen. Sie reichen von Werbung und Anbahnung über Kreditwürdigkeitsprüfung und Entscheidung bis zur Vertragsdurchführung und zum Umgang mit Zahlungsschwierigkeiten. Spätestens hier wird aus einer Rechtsfrage eine Aufgabe für den gesamten Kreditprozess.
Die größte Gefahr liegt dabei nicht zwingend in einer falsch ausgelegten Einzelvorschrift. Kritischer sind die Übergänge zwischen den Beteiligten. Die Rechtsabteilung kann eine Anforderung korrekt interpretieren, die Marktfolge eine passende Entscheidungsregel formulieren und die IT diese technisch umsetzen. Ob daraus ein stimmiger Kundenprozess entsteht, zeigt sich aber erst im Zusammenspiel.
Ein Beispiel: Das Informationsblatt ist rechtlich korrekt, wird in der digitalen Strecke aber zu spät bereitgestellt. Oder: Die Entscheidungslogik ist sauber dokumentiert, der manuelle Ausnahmeweg folgt jedoch anderen Kriterien. Beides kann im Fachkonzept unauffällig bleiben und im Betrieb trotzdem zum Problem werden.
Für die Umsetzung reicht deshalb eine rein rechtliche Perspektive nicht aus. Banken müssen die betroffenen Kreditstrecken als Ganzes betrachten und die Verantwortung für ihr Funktionieren eindeutig zuordnen.
Die Kreditwürdigkeitsprüfung wird zum kritischen Prozesskern
Nirgendwo treffen Verbraucherschutz und Risikosteuerung so unmittelbar aufeinander wie bei der Kreditwürdigkeitsprüfung. Sie soll verhindern, dass ein Kredit ohne tragfähige Rückzahlungsperspektive vergeben wird. Gleichzeitig muss sie im digitalen Mengengeschäft schnell, wirtschaftlich und weitgehend automatisiert ablaufen.
Genau hier beginnt die eigentliche Umsetzungsarbeit. Die Bank muss begründen können, welche Informationen sie für die Entscheidung benötigt, wie sie Verhältnismäßigkeit umsetzt und wie automatisierte Entscheidungen nachvollziehbar bleiben. Ebenso wichtig sind klare Regeln für unvollständige Angaben, Grenzfälle, manuelle Übersteuerungen und technische Ausfälle.
In der Praxis entscheidet daher nicht allein das Modell. Zur Entscheidungskette gehören auch Datenprüfungen, Schwellenwerte, Ausschlusskriterien, Aussteuerungsregeln und die Kommunikation einer Ablehnung. Wer nur auf die Entscheidungs-Engine schaut, sieht zu wenig.
Die Kreditwürdigkeitsprüfung wird damit zum Steuerungsprozess. Sie braucht eine:n fachliche:n Eigentümer:in, kontrollierte Änderungen und eine laufende Qualitätssicherung. Vor allem muss jemand den gesamten Entscheidungsweg verstehen und erklären können, nicht nur einzelne technische Bausteine.
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Wo ist die Umsetzung in der Praxis besonders angreifbar?
Drei Felder verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil dort hohe Automatisierung, viele Fälle und sensible Kundeninteressen zusammenkommen.
Kleinbetragsprodukte
Klein- und Kleinstkredite, zins- oder gebührenfreie Finanzierungen, „Buy now, pay later“-Angebote, Überziehungen und revolvierende Kreditlinien sind häufig stark standardisiert. Das Risiko liegt weniger im einzelnen Vertrag als in der Breitenwirkung eines Fehlers. Eine unpassende Regel oder ein falsch eingebundener Prozessschritt kann sehr viele Vorgänge betreffen.
Automatisierung
Eine hohe Automatisierungsquote ist nur dann nachhaltig, wenn Entscheidungen reproduziert und Auffälligkeiten erkannt werden können. Das gilt auch für manuelle Eingriffe und Ersatzverfahren. Ein Prozess ist nicht schon deshalb beherrscht, weil er im Normalfall schnell durchläuft.
Zahlungsschwierigkeiten
Die Anforderungen enden nicht mit der Auszahlung. Trigger, Unterstützungsmaßnahmen, Kompetenzen und Eskalationswege müssen mit Forbearance-, Risikovorsorge-, Problemkredit- und Kündigungsprozessen zusammenpassen. Kundenservice, Marktfolge und Inkasso dürfen nicht nach unterschiedlichen Logiken handeln.
Auch die Vertriebssteuerung gehört in diese Betrachtung. Neben individuellen Provisionen können Teamziele, Kampagnen, Händler-Incentives und Genehmigungsquoten ebenso Entscheidungen beeinflussen. Maßgeblich ist deshalb nicht allein, was eine Vergütungsregel formal vorsieht, sondern welche Wirkung sie im Vertrieb tatsächlich entfaltet.
Wie können Banken den Gestaltungsspielraum der MaRisk nutzen?
Der prinzipienorientierte Ansatz der MaRisk gibt Instituten Spielraum für eine risikoadäquate Ausgestaltung. Er senkt aber nicht den Anspruch an die Verfahren. Im Gegenteil: Wo Detailvorgaben zurücktreten, muss das Institut umso besser erklären können, warum seine Lösung angemessen ist und in der Praxis funktioniert.
Für das Retailkreditgeschäft bedeutet das vor allem: Proportionalität darf nicht mit Beliebigkeit verwechselt werden. Ein Kleinstkredit benötigt nicht dieselbe Bearbeitungstiefe wie ein komplexes Engagement. Die Bank muss jedoch festlegen, welche Vereinfachungen zulässig sind, welche Risiken weiterhin berücksichtigt werden und wann eine intensivere Prüfung einsetzt.
Wie wird aus einem theoretischen Fachkonzept eine funktionsfähige Kreditstrecke?
Die neuen Anforderungen lassen sich nicht in getrennten Arbeitspaketen bearbeiten und am Ende einfach zusammensetzen. Entscheidend ist, ob rechtliche Vorgaben, die Kreditentscheidung, die technische Umsetzung und Kontrollen im konkreten Kundenprozess ineinandergreifen.
Dafür braucht es zunächst Klarheit über den Scope: Welche Produkte, Kanäle und Kooperationsmodelle sind betroffen? Wer trägt für die jeweilige Kreditstrecke die fachliche Verantwortung? Und wer entscheidet, wenn rechtliche, prozessuale und technische Anforderungen nicht deckungsgleich sind?
Der kritische Punkt liegt an den Übergängen. Ob die Einzelbeiträge ein funktionierendes Ganzes ergeben, zeigt sich erst in produktionsnahen Tests: bei Ablehnungen, unvollständigen Daten, manuellen Übersteuerungen, technischen Störungen, Kanalwechseln oder beginnenden Zahlungsschwierigkeiten.
Dafür ist kein vollständig neues Organisationsmodell erforderlich. Notwendig ist aber eine eindeutige Ende-zu-Ende-Verantwortung für die Funktionsfähigkeit der betroffenen Kreditstrecken. Sie umfasst, Änderungen kontrolliert einzuführen, Entscheidungen nachvollziehbar zu halten und Schwachstellen nach dem Anwendungsbeginn früh zu erkennen.
Managementcheck: Welche fünf Fragen sollten sich Vorstand und Bereichsleitung stellen?
- Ist der Scope vollständig geklärt? Sind alle betroffenen Produkte, Prozesse, Kanäle und Kooperationspartner erfasst und fachlich zugeordnet?
- Lässt sich die Entscheidung erklären? Kann das Institut Genehmigungen, Ablehnungen und manuelle Übersteuerungen reproduzierbar nachvollziehen?
- Ist die Kreditstrecke im Grenzfall getestet? Sind neben Standardfällen auch unvollständige Daten, technische Ausfälle, Kanalwechsel und Zahlungsschwierigkeiten produktionsnah geprüft?
- Passen Steuerungsanreize und das Kundeninteresse zusammen? Sind Vertriebsziele und Vergütungslogiken auf ihre tatsächliche Wirkung untersucht worden?
- Sieht das Management die operative Reife? Gibt es Transparenz über produktive Releases, Testergebnisse, Restmängel, Übergangslösungen und die Wirksamkeit nach dem Start?
Fazit: Im November muss der Prozess funktionieren
Die Verbraucherkreditrichtlinie 2026 ist mehr als eine weitere Anpassung des Verbraucherschutzrechts. Sie zwingt Banken dazu, die Funktionsfähigkeit ihrer Retailkreditstrecken genauer in den Blick zu nehmen.
Der entscheidende Nachweis liegt nicht im fertigen Fachkonzept. Er liegt im produktiven Prozess: in einer nachvollziehbaren Kreditentscheidung, einer korrekten Kundeninformation, einem beherrschten Ausnahmeweg und einem abgestimmten Umgang mit Zahlungsschwierigkeiten.
Wer diese Übergänge jetzt konsequent testet und klar verantwortet, erreicht mehr als formale Compliance. Die Bank gewinnt robustere Entscheidungen und einen Kreditprozess, der auch dann trägt, wenn der Standardfall endet
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Expert Partner
Bastian Walkhoff ist Expert Partner bei zeb und inhaltlich vor allem für die Optimierung des Kreditgeschäfts in mittelständischen Banken zuständig.
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Mit über 30 Jahren Erfahrung als anerkannte Berater in den verschiedenen Sparten der Finanzwelt, verstehen wir die Besonderheiten jeder Bankengruppe tiefgreifend.
