„Weniger ist Mehr“ – Scorecards zur Steuerung der ORG/IT

In weiterhin schwierigem Marktumfeld für Finanzdienstleister sind Themen wie IT-Kostendruck und Wertbeitrag der IT fester Bestandteil der CIO Agenden. Durch reduzierte Margen und steigende regulatorische Anforderungen gerät die „Run“-Seite unter Kostendruck, um gute Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Gleichzeitig erfordern stetig zunehmende Anforderungen in immer kürzeren Releasezyklen erhöhte Ausgaben im „Change“. Gerade wenn die ORG/IT sich aktiv und als Mitgestalter aufgestellt und eine Diskussion auf Augenhöhe anstrebt ist es entscheidend, dass die ORG/IT ihre „Hausaufgaben“ erledigt. Der Trend geht dabei stark dahin, eine solche Aufstellung zu wählen, um die Zukunftssicherheit der ORG/IT zu gewährleisten. Ein wichtiger Bestandteil ist dabei die Etablierung einer wirksamen Eigensteuerung, also die Transparenz über die zentralen Kennzahlen, die Identifikation von Zielabweichungen sowie das Ableiten und konsequente Verfolgen von Handlungsimpulsen. Es bedarf also der Identifikation und Messung der wichtigsten KPIs, der Definition von Zielen und der Integration der entstehenden ORG/IT-Scorecard in die strategischen Management-Prozesse. Zusätzlich zu dem Top-Management über die ORG/IT-Scorecard müssen natürlich die operativen Prozesse für die Planung- und Kostensteuerung ebenfalls etabliert sein. Auf dieses Thema möchten wir jedoch nicht weiter eingehen, sondern uns auf die Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung und Einführung einer ORG/IT-Scorecard fokussieren.

Ausgewogene Steuerung mit der IT-Scorecard

Für eine erfolgreiche strategische Steuerung des ORG/IT-Bereiches muss eine vollständige Abdeckung der relevanten Dimensionen und eine ausgewogene Gewichtung sichergestellt werden. Um eine Diskussions- und Kommunikationsplattform für alle Zielgruppen bilden zu können, reichen die Dimensionen der ORG/IT-Scorecard von stark IT-lastigen Architektur- und Technologiethemen bis hin zu „weichen“ Führungs- und Mitarbeiterthemen (siehe Abbildung 1).

Die für diese Dimensionen zu definierenden, verschiedenartig ausgerichteten finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zeichnen ein ganzheitliches Bild der IT. Sie sind bzgl. des Wirkzeitraums in kurz-/ mittel- und langfristig zu unterscheiden. So ist sichergestellt, dass die richtigen Steuerungsimpulse daraus abgeleitet werden können. Die kurz- und mittelfristigen KPIs dienen primär der Steuerung der Zielerreichung innerhalb des Fiskaljahres. Die Langfristigen hingegen dienen der Steuerung der Fähigkeit, Veränderungen herbeizuführen, sei es durch die Änderung externer Einflussfaktoren oder strategische Erwägungen der Bank. Darüber hinaus sind die KPIs in die zwei Bereiche der Wertschöpfungskette, CTB (change the bank) und RTB (run the bank), einzuteilen. Die CTB-KPIs dienen der Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit der Bank, der Entwicklung neuer Produkte, Lösungen, Prozesse und Verbesserung der Leistungserbringung. Die RTB-KPIs hingegen dienen der Sicherstellung des Bankbetriebs durch die existierenden Services, Lösungen und Prozesse in angemessener Qualität, optimaler Kosteneffizienz und marktgerechter Lieferfähigkeit.

Eine ORG/IT-Scorecard muss bedarfsgerecht auf das Haus zugeschnitten sein. Das bedeutet, dass bei der Identifikation der KPIs bereits die „Aussagekraft“ und der „Erhebungsaufwand“ berücksichtigt werden müssen.

Abbildung 1: Dimensionen der IT-Scorecard

Harte Fakten vs. weiche Faktoren

Während es für die klassischen Themen des IT-Controllings zahlreiche KPIs und Messverfahren gibt, die auch in der Praxis eine breite Anwendung finden, werden weichere Faktoren häufig unterschätzt. Dies führt dazu, dass die hierfür existierenden KPIs in den Steuerungsinstrumenten häufig unterrepräsentiert sind. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund überraschend, dass gute und hochqualifizierte Mitarbeiter für den Erfolg einer ambitionierten ORG/IT-Arbeit eine Schlüsselrolle einnehmen. Es empfiehlt sich also, beim Aufbau einer strategischen Steuerung insbesondere die Themen „Führung“ und „Mitarbeiter“ prominent zu platzieren – auch gegen Widerstände von eher zahlenorientierten Controllern, die solche Kennzahlen schnell als Esoterik abstempeln. Der Steuerung von Mitarbeitern in der ORG/IT haben wir einen eigenen Artikel gewidmet, der detailliert auf Methoden und KPIs zur ausreichenden Würdigung des „Human-Factors“ eingeht.

Weniger ist Mehr

Das Zielkonzept der ORG/IT-Scorecard ist häufig sehr ambitioniert. Eine große Menge an KPIs wird in der Konzeption als „sinnvoll“ erachtet. Spätestens in der Umsetzung stellt sich heraus, dass das Ziel zu ambitioniert gesteckt war. Die Erfassung und vor allem dauerhafte Beschaffung der KPIs ist zum Teil sehr aufwändig oder sogar schlichtweg nicht möglich.

Um die Akzeptenz der ORG/IT-Scorecard von Beginn an sicherzustellen ist es daher wichtiger, schnell greifbare Ergebnisse vorliegen zu haben, als auf einer vollständigen Abdeckung aller möglichen Dimensionen und Perspektiven zu beharren. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der Management-Support. Zur Sicherstellung dessen sollte eine ORG/IT-Scorecard im ersten Schritt einen Management-view mit den Top-KPIs aufweisen. Dieser bildet die Basis für die Pilotierung, auf derer die ORG/IT-Scorecard Schritt für Schritt weiterentwickelt wird.

Vorhandene Informationen nutzen

Aus der Erfahrung heraus lässt sich sagen, dass bereits viele Informationen im Haus vorhanden sind – diese gilt es in erster Linie zu nutzen. In einem ersten Schritt ist Transparenz über mögliche Quellen, wie bspw. ein Ticketsystem im User-Help-Desk, bereits vorhandene Berichte aus dem Controlling oder andere zur Verfügung stehende Standardreports zu schaffen. In einem nächsten Schritt sind Qualität und zeitliche Verfügbarkeit der Informationen zu prüfen, bevor sie final als Quellen für KPIs der ORG/IT-Scorecard gelistet werden.

Die Nutzung der bereits vorhandenen Informationen ermöglicht es, in kurzer Zeit bereits sichtbare Erfolge vorzuweisen – mit verhältnismäßig geringem Aufwand entsteht der erste Pilot einer ORG/IT-Scorecard. Darüber hinaus ist es wichtig, eher auf bereits bekannte KPIs zu setzen, als auf absolute Exoten. Auch hier gilt: „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“. Die „Exoten“ sind zwar sicher auch richtig und wichtig, aber aus Gründen der Akzeptanz, die es, vor allem schnell, zu erreichen gilt, eher Teil nachgelagerter Ausbaustufen.

Einbindung der Führungskräfte

Die KPIs und insbesondere die Zielwerte erfordern eine durchgängige Akzeptanz bei den Führungskräften. Es ist unabdingbar, die Führungskräfte frühzeitig „mit ins Boot zu holen“ und das nicht nur durch eine E-Mail-Information, sondern im Rahmen dialogorientierter Veranstaltungen. So ist sichergestellt, dass die Führungskräfte ihre Ideen einbringen und Vorbehalte gemeinschaftlich diskutiert und ausgeräumt werden können. Klares Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis über die Definition der Kennzahlen sowie deren Messung zu schaffen. Nur so kann sichergestellt werden, dass sie immer auf die gleiche Art und Weise abgeleitet und auch gedeutet werden.

Nicht vernachlässigbar ist hierbei die Dimension der individuellen Zielvereinbarungen der Führungskräfte. Sind dort Ziele verankert, die nicht mit Zielwerten der Kennzahlen aus der ORG/IT-Scorecard einhergehen, wird bei den Führungskräften keine Akzeptanz für eine nachhaltige Steuerung unter Zuhilfenahme der ORG/IT-Scorecard entstehen. Der „Blick über den Tellerrand“ während der Konzeption der ORG/IT-Scorecard, um derartige Erfolg-gefährdende Störfaktoren zu erkennen, ist damit nicht nur die Kür, sondern absolute Pflicht.

Reifegrad erhöhen

Mit dem vorgestellten Konzept der ORG/IT-Scorecard wird ein stabiler Rahmen für die Eigensteuerung des Bereiches geschaffen, deren Tragfähigkeit im jeweilig spezifischen Anwendungskontext durch eine Pilotierung gezeigt wurde. Es ist also eine erste pragmatische, aber bereits nutzbare „Version 1.0“ der Scorecard etabliert. Damit ist die Entwicklung der Scorecard noch nicht abgeschlossen, vielmehr ist die Weiterentwicklung als kontinuierlicher Prozess zu sehen. Ohne die Grundstruktur zu verändern sollte dabei der gewohnte Rahmen dazu genutzt werden, sukzessive den Reifegrad der Lösung in drei Richtungen zu erhöhen.

  • Erweiterung des Abdeckungsgrades innerhalb der Themenbereiche: Auf Basis der existierenden Scorecard ist zu prüfen, für welche Themenbereiche noch keine ausreichende Aussagekraft erreicht wurde. Für diese Bereiche sind neue KPIs zu selektieren und zu integrieren. Dabei ist zu beachten, dass man sich weiter auf wenige KPIs fokussiert und auch nicht aussagekräftige KPIs bereinigt, um die Scorecard am Ende nicht zu überfrachten
  • Erhöhung der Automatisierung für die KPI-Ermittlung: Gerade in der Pilotierung werden sicherlich noch einige KPIs manuell zu ermitteln sein. Zur Sicherstellung einer ausreichenden Aktualität, zur Vermeidung von Fehlern und Inkonsistenzen, sowie von kostentreibenden manuellen Prozessen, sollte die Datenerfassung und -bereitstellung für erprobte KPIs sukzessive automatisiert werden.
  • Erhöhung der „Tiefe“ durch das Verlinken weiterer KPIs: Im ersten Schritt steht die Time to Market und die Umsetzung einer Lösung nach dem Prinzip „weniger ist mehr“ im Vordergrund. Für eine weitere Analyse von Ursachen und zur Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen sollte die „Tiefe“ der Scorecard erweitert werden. Dies bedeutet, dass ausgehend von den Top-KPIs ein Baum aufgebaut wird, in dem die detaillierteren KPIs abgebildet werden, aus denen sich die Werte für das Top-Management-Reporting ergeben.

Eine wirksame Variante zur Sicherstellung einer stetigen Verbesserung ist die Integration eines Reviews der Scorecard in den jährlichen Planungsprozess. Dadurch wird auch sichergestellt, dass – wo nötig – Zielwerte auf die jeweiligen Planvorgaben angepasst werden und somit die Zielkongruenz sichergestellt ist.

 

Zehn Tipps und Tricks zur erfolgreichen Implementierung einer ORG/IT-Scorecard

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