The Human Factor – Aktive Qualifikation und Steuerung des Personals als Erfolgsfaktor der ORG/IT Hohe Herausforderungen an das ORG/IT-Personal

Informationstechnologie gehört zur Kernkompetenz von Kreditinstituten. Allen Outsourcing- und Offshoring-Bemühungen zum Trotz. Die anstehende Digitalisierung der Bankenwelt – ein echter Paradigmenwechsel – wird erneut zeigen, dass moderne Banken ohne leistungsfähige IT-Infrastruktur, ohne intelligente Anwendungen und eine geschäftsprozessorientierte Datenbereitstellung nicht denkbar sind.

Bei allen Auslagerungs- und Rationalisierungsoptionen braucht es dafür geeignetes, hinreichend qualifiziertes und gut ausgebildetes Personal. Es reicht allerdings keineswegs mehr aus, hoch qualifizierte Fach- oder Wirtschaftsinformatiker vom Markt oder aus den Hochschulen einzukaufen. Die in vielen IT-Rollen erforderlichen Querschnittsqualifikationen indizieren einen hohen und kontinuierlichen (Weiterbildungs-)Bedarf an übergreifenden und überfachlichen Fertigkeiten.

Gerade bei Finanzdienstleistern müssen Business-Architekten in der Lage sein, Fach- und IT-Anforderungen aus dem Privat- oder dem Firmenkundengeschäft, aus der Regulatorik oder der Gesamtbanksteuerung aufzunehmen. Dafür braucht es ergänzend zur klassischen IT-Qualifikation ein gewisses Maß an bankfachlicher Expertise, aber eben auch ausgezeichnetes methodisches Know-how. Das erstreckt sich über die Geschäftsprozessanalyse und die Konzepterstellung bis hin zur Moderation.

Für IT-Projektmanager ergibt sich ein ebenso komplexes Anforderungsprofil: Neben durchaus fundierter IT-Expertise erwartet der interne Kunde natürlich markantes Projektmanagement-Know-how, aber eben auch – und immer öfter – überdurchschnittliche Fähigkeiten in der Kommunikation, Ressourcensteuerung oder Konfliktklärung. Für weitere prominente IT-Rollen in den Kreditinstituten lassen sich ähnlich anspruchsvolle Anforderungsprofile erstellen.

Das gilt für Anwendungsentwickler, Spezialisten für die IT-Infrastruktur oder die IT-Administration, selbst für Stabsmitarbeiter in größeren IT-Organisationen, für jene Experten also, die für das IT-Controlling, für Finanzen und Mitarbeiter in der Informationstechnologie verantwortlich zeichnen. Gerade in Zeiten, in denen die IT-Bereiche von Banken und Versicherungen wieder kompakter und noch effizienter werden sollen, steigen die Anforderungen an das Personal in der Informationstechnologie dieser Unternehmen. Eine aktive Aufstellung der ORG/IT als Mitgestalter statt als bloßer Lieferant für die Fachbereiche erfordert insbesondere hochqualifizierte und kommunikationsstarke Mitarbeiter, um für den Fachbereich optimierte Lösungen zu entwickeln und bereitzustellen.

Mit Blick auf den zunehmend hohen Differenzierungsgrad fachlicher und überfachlicher Qualifizierungen in der ORG/IT ist es unausweichlich, früher oder später rollenbasierte Qualifizierungsprogramme zu etablieren, also spezifisch für Business Architekten, Projektleiter, Anwendungsentwickler und weitere IT-Spezialisten mit den jeweils relevanten fachlichen und überfachlichen Ausbildungsinhalten. Hier besteht noch erheblicher Nachholbedarf bei den Finanzdienstleistern, die häufig noch auf klassische Qualifikationskonzepte und zentrale HR-Steuerung zurückgreifen.

Spezifische Qualifikationskonzepte für Org/IT Mitarbeiter

Am Markt gibt es gute und seit langem bewährte Programme, die diesen spezifischen Anforderungen gerecht werden. Hierbei sind insbesondere die Projektmanagement-Qualifizierungen der IPMA/GPM bzw. der PMI oder die Programme der ITIL zu nennen. Die unterschiedlichen Anforderungs- und Zertifizierungsniveaus dieser und ähnlicher Programme machen ein wesentliches personalwirtschaftliches Erfordernis in den IT-Organisationen moderner Kreditinstitute deutlich: Hochkompetente Mitarbeiter mit Entwicklungspotential können mit den geläufigen Silo-Karrieren, die immer noch Realität in den meisten Banken sind, nichts anfangen. Das alte industriegesellschaftliche Paradigma „Karriere macht nur, wer Führungskraft wird“ trägt in dynamischen und leistungsfähigen IT-Organisationen in der Regel nicht. Es wird in den konservativen Strukturen immer schwieriger, Leistungsträger als Mitarbeiter zu gewinnen und die mit der „Linienorientierung“ einhergehenden Interessenskonflikte gefährden häufig den Erfolg bei komplexen Projektvorhaben.

Zur zukunftssicheren Aufstellung der ORG/IT müssen daher Karrieremodelle mit „multiplen“ Karrierepfaden etabliert werden. Dabei reicht es nicht aus, lediglich die in der Literatur immer wieder beschriebenen Karrierepfade der Fach-, Führungs- und Projektkarriere zu etablieren. Vielmehr geht es darum, ein Karrieremodell zu gestalten, das dem Geschäftsmodell (oder Operating Model) der IT-Organisation entspricht und auch wirklich aktiv gelebt wird. Es ist also ein Karrieremodell zu schaffen, das die eigenständigen Karrierepfade „Business Architekt“, „Projektmanagement“, „Anwendungsentwicklung“, „Service Management“ usw. enthält. Und diese Karrierepfade sollten ihrerseits – hier schließt sich der Bogen zu den genannten Qualifizierungsarchitekturen – unterschiedliche Karrierestufen (Senioritäten) enthalten: vom Junior bis zum Prinzipal.

Ein gutes Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Modells in der IT-Organisation ist die Commerzbank AG. Dort sind alle wesentlichen Gestaltungsprinzipien für ein solches Karrieremodell berücksichtigt worden:

  • Orientierung am Geschäftsmodell
  • Balance von Stabilität und Wandel Es sollte ein struktureller Ausgleich zwischen wechselnden Rollen und Anforderungen einerseits sowie festen personalwirtschaftlichen Strukturen (Karrierestufe) andererseits geschaffen werden.
  • Integration in ein personalwirtschaftliches Gesamtkonzept Ein Karrieremodell ist nur dann funktional, wenn Qualifizierungs- und Vergütungsaspekte gleichermaßen stringent berücksichtigt werden.
  • Gleichwertigkeit und Durchlässigkeit Die Karrierepfade müssen ein größtmögliches Maß an Gleichwertigkeit und Durchlässigkeit aufweisen, um die Rückkehr zu „Silokarrieren“ zu verhindern.
  • Transparenz und Wirtschaftlichkeit Die Karrieremodelle müssen für alle Beschäftigten verständlich sein und dürfen keinen überbordenden Pflegeaufwand erzeugen.

Ein solches anspruchsvolles personalwirtschaftliches Konzept erfordert eine stringente und spezifische Steuerung, sollte also direkt durch IT-Leitung oder CIO erfolgen. Eine zentrale Steuerung des Konzeptes hat sich dabei als nicht zielführend erwiesen, da die Personalbereiche von den spezifischen Themenstellungen der ORG/IT häufig zu weit entfernt sind und sich Konzepte – die für die übrigen Bereiche der Banken gut funktionieren – nicht ohne Weiteres übertragen lassen.

HR-Steuerung in der Org/IT mit der IT-Scorecard

Aus Gründen der Leistungsfähigkeit und des Investitionsschutzes lohnt es sich, die „HR-Dimension“ neben den eher harten Faktoren als festen Bestandteil der IT-Scorecard zu etablieren. Kein Führungs- und Personalkonzept darf als gelungen gelten, wenn hochkompetente Mitarbeiter die Organisation verlassen, innerlich kündigen oder nicht mehr gemeinsam für die bestmögliche ORG/IT-Lösung eintreten. Um dies zu vermeiden müssen die folgenden Dimensionen und Komponenten gesteuert werden:

  • Direkte und indirekte Führung
  • Personelle Ressourcen (nach Leistungsfähigkeit, Verfügbarkeit, demographischen Daten etc.)
  • Qualifizierungs- und Entwicklungsprozesse
  • Budgets

Was heißt Steuerung konkret in diesem Kontext? „Rationalitätssicherung der Führung“ ist hierfür ein gutes Stichwort: Der Leitung von IT-Organisationen in Banken sind Indikatoren und Parameter an die Hand zu geben, auf deren Grundlage Handlungsimpulse möglichst fundiert und verlässlich abgeleitet werden können. Dies umfasst vor allem Entscheidungen über die personelle Ausstattung einer IT-Organisation, über speziellen Qualifizierungsbedarf, über die Rekrutierung besonderer Zielgruppen usw.

Dafür leisten Kennzahlensysteme im Rahmen einer IT-Scorecard einen wertvollen Beitrag. Diese Systeme können zwar keine Management-Entscheidungen ersetzen, aber können strukturiert und auf Basis transparenter Kriterien zur Entscheidungsfindung beitragen. Eine entscheidende Voraussetzung ist dabei allerdings, dass das System sinnvolle, verständliche, praktikable und bei den Führungskräften und Entscheidern akzeptierte Daten bereitstellt. Die Daten müssen also mit vertretbarem Aufwand erhoben werden können und auf reale Sachverhalte hinweisen, außerdem muss ihre Herkunft und Entstehung nachvollziehbar sein. Zudem müssen die hinterlegten Zielwerte sich mit den Vorstellungen der Führungskräfte decken und von diesen akzeptiert werden.

Zur Abdeckung der Personaldimension innerhalb der IT-Scorecard müssen die Perspektiven „Führung“ und „Mitarbeiter“ abgedeckt werden. Während die Führung auf die Führungsqualität und auf die Ressourcensteuerung abzielt, widmet sich die zweite Perspektive den Kompetenzen und der Qualifikation von Mitarbeitern. Zusätzlich müssen die KPIs auch die zwei weiteren für die Steuerung erforderlichen Dimensionen erfassen: Es müssen sowohl kurzfristige als auch langfristige Effekte erfasst und sowohl für „run the bank“ als auch für „change the bank“ erforderliche Themen abgedeckt werden.

Für den initialen Aufbau der IT-Scorecard empfiehlt es sich, KPIs zu selektieren, für die bereits Informationen in den Häusern vorhanden sind oder die sich mit geringem Aufwand erheben lassen. Ein weiteres Kriterium bei der Selektion ist eine hohe Aussagekraft für die Ableitung der Handlungsimpulse. Wenngleich die Ausgestaltung der passenden Scorecard stark von den jeweiligen Gegebenheiten abhängt, gibt es Beispiele für KPIs, die in der Regel diesen Kriterien entsprechen:

Abbildung 1: Beispiele KPIs: für „Kompetenzen & Mitarbeiter“
Abbildung 2: Beispiele KPIs: für „Führung & Steuerung“

Das Skizzierte Beispiel gibt eine grobe Orientierung für den Aufbau einer IT-Scorecard im Bankenbereich. Der konkrete Aufbau bemisst sich stets nach den personalwirtschaftlichen und -strategischen Zielen der IT-Leitung und nicht aus den „Musterlösungen“ der Ratgeberliteratur. Entscheidend ist es beim Aufbau der Scorecards, schrittweise vorzugehen und diese nicht zu überfrachten. Es gilt das Motto „weniger ist mehr“.

Einbettung in den Management-Prozess

Nicht bewährt haben sich in der Praxis eigenständige BSC-Instrumente für das Personalressort selbst. In aller Regel sind dabei recht praxisferne Verfahren mit einem hohen Pflegeaufwand entstanden, die für die Geschäftsführung wenig Mehrwert erbracht haben und häufig eher der Selbstdarstellung der HR-Bereiche dienten. Eine der Ursachen hierfür war sicherlich die durch den amerikanischen Management-Guru Dave Ulrich entfachte Diskussion um den HR Business Partner. Inzwischen ist es in dieser Hinsicht deutlich ruhiger geworden und auch die Begeisterung für Bereichs-Scorecards ist in der personalwirtschaftlichen Praxis pragmatischen Lösungen gewichen.

Hierbei kommt insbesondere der Einbettung der BSC „Personal und Organisation“ in einen regelmäßigen und strukturierten (= moderierten) Managementprozess eine entscheidende Bedeutung zu. Selbst die intelligentesten KPI-Konzepte entfalten keine Wirkung, wenn sie keinen Eingang in die betriebliche Steuerung finden, sondern lediglich als artifizielle Software-Anwendungen existieren. Daher empfiehlt es sich, die Ergebnisse aus der IT-Scorecard zur Tagesordnung eines regelmäßig (optimal: quartalsweise) stattfindenden Management Meetings zum Personal, zur Aus- und Weiterbildung, zur Kompetenz- und Karriereentwicklung zu machen.

In manchen IT-Organisationen deutscher Banken haben sich solche Konzepte bereits durchsetzen können, insgesamt weist die hier aufgezeigte abgestimmte Kombination von Scorecard-Logik, IT-Management und Personalwirtschaft noch auf Optimierungspotentiale in vielen Banken hin. Da die systematische Behandlung der HR-Themen in der ORG/IT einen deutlichen Wettbewerbsvorteil ermöglicht und für eine zukunftssichere Aufstellung der ORG/IT-Einheiten zunehmend essenziell ist, wird das Thema sicher an Bedeutung auf der CIO-Agenda gewinnen.

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Dr. Wolf Behrmann

Dr. Wolf Behrmann

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Senior Manager Office Frankfurt

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