Vier Faktoren spielen eine zentrale Rolle
- Die Margensituation nach der Bankenkrise ist weiter angespannt. In der anhaltenden Niedrigzinsphase fehlt es häufig an Fantasie, wie eine akzeptable Ertragslage sichergestellt werden kann. Zusätzlich müssen für die Umsetzung der Anforderungen aus der „regulatorischen Flut“ erhebliche Anteile aus den Change-Portfolios ohne Nutzen für die Marktunterstützung aufgewandt werden. Im Ergebnis führt dies zu einem anhaltenden oder sogar erhöhten Kostendruck in den Instituten. Dieser trifft naturgemäß in besonderer Intensität die ORG/IT als „Fabrik der Bank“ – die weitere Optimierung der Wertschöpfungstiefe bleibt also eines der Top-Themen. Herausforderung bleibt, dass Kostenoptimierungen intern i. d. R. bereits mehrfach durchgeführt und weitere Potenziale durch Größen- und Kapazität-Teilbarkeitsproblematiken häufig nur noch begrenzt vorhanden sind.
- Die Prüfer sind in der ORG/IT angekommen: §44er-Prüfungen fokussieren zunehmend auch auf die Zusammenhänge zwischen fachlicher (Prozesse, Funktionen) und technischer Perspektive (Applikationen, IT-Betrieb, Security etc.). Hieraus resultiert ein hoher methodischer Anspruch sowohl in der Vertriebs- und Abwicklungsplattform als auch – stark durch BCBS 239 getrieben – an der Schnittstelle zur und innerhalb der Steuerungsplattform. Gerade bei klassischen Sourcing-Schnitten muss die Dokumentation des geforderten „Durchstichs“ über verschiedene Sourcing-Provider hinweg erfolgen, was zu einer hohen Komplexität führt.
- Dem Trend der Digitalisierung kann sich niemand entziehen, wenngleich viele der Marktteilnehmer noch an der Frage arbeiten, was Digitalisierung eigentlich ist bzw. welchen Einfluss diese auf die bestehenden Geschäftsmodelle sowie das ORG/IT-Lösungsportfolio haben. Allerdings werden schon heute Lösungsszenarien für die Integration von FinTechs und die passende Aufstellung der ORG/IT gefordert. Zudem geht die Digitalisierung mit neuen Kundenbedürfnissen einher. Der Leistungsbezug wird verstärkt über Online-Self-Service von den Kunden eigenständig angestoßen und gleichsam mit der Erwartung einer sofortigen Verarbeitung (real time) verknüpft. Diese neue Form der Kundeninteraktion verlangt, ob Eigenentwicklung oder integrierter externer Service, ein neues Niveau der Prozessautomatisierung und damit Standardisierung der Produkte und deren Abwicklungsprozesse.
- Gerade in Deutschland ist bisher starke Zurückhaltung bei der Nutzung von Cloud-Ansätzen zu beobachten. Traditionsgemäß ist die Diskussion von Datensicherheits- und Compliance-Bedenken geprägt. Durch den NSA-Skandal und die Bewertung der USA als „unsicheres Sourcing-Land“ waren Cloud-Lösungen für sensible Branchen bisher ein No-Go.
Die beschriebenen Faktoren werden erheblichen Einfluss auf die zukünftig erfolgreichen Sourcing-Modelle haben. Erste Veränderungen werden entlang von sechs Thesen bereits in 2017 zu beobachten sein.
Abbildung 1: Rahmenbedingungen und 6 Thesen zu den New Season Sourcing TrendsThesen zu den New Season Sourcing Trends
- Momentum für Pragmatik: Die Bereitschaft der Markbereiche zur Nutzung von Standards sind deutlich erhöht. Die Diskussion „Wo kann und will ich mir Individualität leisten?“ kann wie nie zu vor konstruktiv geführt werden. Ein gutes Beispiel ist: Die Anzahl von Gaps bei der Migration auf Standardverfahren wird stark rückläufig. Damit steigt die Akzeptanz auch für ambitionierte und vollumfängliche Outsourcing-Modelle.
- Vertikalisierung des Sourcings: Das aktuell häufig zu sehende Sourcing durch die „Stacks“ (z. B. RZ-Sourcing) wird durch die Dokumentationspflichten (durchgängige Darstellung von Fachprozess bis Blech) zunehmend unattraktiv. Besser zu steuern ist das Sourcing ganzer Blöcke aus dem Bebauungsplan durch einen Anbieter, dann vertikal („vom Prozess bis zum Blech“). Die problematische Komplexität bei der Dokumentation klassischer Sourcing-Ansätze in Verbindung mit dem „Momentum der Pragmatik“ wird zu einer Vertikalisierung des Sourcings, also der Verlagerung ganzer Prozess- und Funktionsbereiche zu einem Anbieter führen.
Abbildung 2: Schematische Darstellung zur Vertikalisierung des Sorucings- Die Cloud wird salonfähig: Auf die „German Angst“ in Bezug auf die Sicherheit von Cloud-Lösungen hat der Anbietermarkt reagiert. Fragen des Daten- und Zugriffsschutzes werden aktiv aufgegriffen und tragfähige Lösungen entwickelt. Mit der DE-Cloud inklusive eines umfassenden Konzepts für die Datentreuhänderschaft werden beispielsweise von Microsoft ab 2017 Konzepte angeboten, die den hohen Standards der FDL-Branche in Deutschland gerecht werden. Damit steht einer Nutzung von entsprechend aufgestellten Cloud-Lösungen und einem breiten Angebot an „as a Service“-Dienstleistungen nichts mehr im Wege.
- BPO-Konzepte auf dem Vormarsch: Die bisher angeführten Sourcing-Trends in Summe stützen die Ansätze von Business Process Outsourcing (BPO), die einen vollumfänglichen Service für einen definierten fachlichen Ausschnitt aus einer Hand anbieten. Diese bieten genau den nachgefragten vertikalen Sourcing-Schnitt, um die Dokumentationspflichten für die Kunden zu minimieren. Die inzwischen vorhandene Akzeptanz von Standards durch die Benutzer ermöglicht die Nutzung von Skaleneffekten durch den ASP-Anbieter und gibt damit Raum für die gesuchte Kostenreduktion.
- Ansatz der „zwei Geschwindigkeiten“ realisierbar: Durch die mögliche Nutzung von Cloud-Konzepten werden für die BPO-Anbieter die bislang enormen Markteintrittsbarrieren deutlich reduziert. Dies ermöglicht zusätzlich zu den klassischen, auf Stückkostenpotenziale zielenden Sourcing-Ansätzen das Bereitstellen spezifischer BPO-Dienstleistungen für spezialisierte Nischenanbieter oder innovative Bausteine innerhalb der Wertschöpfungskette. Hier sehen wir in den letzten Jahren einige FinTechs kommen und gehen, was die hohe Innovationskraft, aber auch die fehlende Nachhaltigkeit illustriert. In Kombination mit einer passenden Integrationsstrategie (API-Banking) können so Funktionen mit einer geringen „Time to Market“ angeboten werden. Hiermit ist über ein entsprechend differenziertes BPO-Portfolio auch die Basis für die Realisierung einer ORG/IT mit zwei Geschwindigkeiten möglich.
- Evolution vom Provider zum Partner: Der neue Pragmatismus, gestützt durch das steigende Angebot vertikaler BPO-Service, leitet einen kostenbedingten Rückzug auf die eigenen Kernkompetenzen ein. Kombiniert mit dem organisatorisch bedingte Mangel an eigener Innovationskraft aufgrund starrer und hierarchischer Strukturen ist der Bedarf geweckt, (temporäre) Kompetenzlücken in den Instituten verstärkt über externe Kooperationen zu schließen. Hierbei sind die externen Ressourcen in der Zusammenarbeit zwangsläufig weniger als Dienstleister, sondern vielmehr als Know-how-Träger (z. B. spezialisierte FinTechs) und Innovations-Partner (z. B. Technologie-Labs) zu betrachten. Die Institute selbst sind in dieser Entwicklung zunehmend als Integrator im eigenen Ecosystem der angebundenen Service-Provider und Innovationspartner gefragt.
Zusammenfassend stehen einschneidende Zeiten an, um die ORG/IT für das oben beschriebene Lösungsportfolio fit zu machen. Je nach Anwendungsfall muss die ORG/IT verschiedene Sourcing-Ansätze beherrschen. So sind für kundenzentrische Vorhaben mit hohem geschäftsstrategischen Wert und Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit zunehmend wechselnde FinTech-Lösungen mit kurzer „Time to Market“ zu integrieren. Etablierte Anbieter mit starkem Fokus auf Effizienz bleiben hingegen für die Abwicklung volumenstarker standardisierter Geschäftsprozesse die richtigen Partner. Mittelfristig ist sogar eine Weiterentwicklung dieser Leistungsgeflechte zu integrierten „Ecosystems“ zu erwarten. Mit einem gezielten Sourcing-Mix ist die Basis für eine Fokussierung auf geschäftsstrategische Fragestellungen und die optimierte Lösungsbereitstellung durch die ORG/IT aber bereits schon kurzfristig geschaffen – zumindest für die Vertriebs- und Abwicklungsplattform. Anders sieht die Welt im Bereich der Steuerungsplattform aus. Hier gelingt eine Standardisierung als Grundvoraussetzung für das Sourcing meist nicht mal auf Institutsebene.
