Erfolgreiches Programm-Management – worauf es im PMO ankommt

Die Kombination aus seit Jahren steigenden regulatorischen Anforderungen und der fortdauernden Niedrigzinsphase führen bei europäischen Finanzinstituten zu massivem Veränderungsdruck. Während beispielsweise deutsche Institute noch im Jahr 2005 ca. 80 Prozent ihres operativen Aufwands für den laufenden Bankbetrieb („Run the bank“) und ca. 20 Prozent in Veränderungsinitiativen („Change the bank“) investierten, war das Verhältnis im Jahr 2012 bereits nahezu ausgeglichen. Die enormen Steigerungen von „Change the bank“-Aufwänden resultieren aus der „Kettenreaktion“, die die strengeren Eigenkapital-, Liquiditätspuffer- und Risikovorschriften gemäß Basel III, CRR / CRD IV & Co. bewirken: So müssen Banken nicht nur ihre Steuerungsmodelle adjustieren, sondern Organisation, Prozesse und IT entsprechend „nachziehen“. Druck auf das Management zum Gegensteuern ergibt sich neben den regulatorisch bedingt steigenden Kosten auch durch das Niedrigzinsumfeld: Zunehmend geringeren Ergebnisbeiträgen aus der Fristentransformation und dem Einlagengeschäft sowie zurückhaltenden Entwicklungen im Asset Management und Investmentbanking muss durch strategische Weiterentwicklungen und Effizienzsteigerungen begegnet werden, z.B. durch Umbau des Geschäftsmodells, Fokussierung der Geschäftsfelder oder durch weitere Standardisierung und Erhöhung des Automatisierungsgrads – womit sich dann aber strategische, operative und steuernde Bereiche gleichzeitig in Transformationsprozessen mit beträchtlichem Umfang befinden.

Die Ausmaße dieser Transformationsprozesse spiegeln sich in den Budgets wider, welche europäische Institute für ihren Umbau aufrufen. So sind Volumina bis zu mehreren Milliarden EUR bei großen europäischen Instituten – etwa zum Aufbau neuer Prozess- und IT-Plattformen – keine Seltenheit mehr. Das Management der mit der Umsetzung beauftragen Projekte muss eine Vielzahl von Projektsträngen und Arbeitspaketen mit teilweise mehreren hundert internen Mitarbeitern und externen Partnern, diversen fachlich/technischen Abhängigkeiten und Ressourcenbedarfen planen, koordinieren und steuern – und dies unter Beobachtung von Aufsicht, Investoren, Presse und Wettbewerb.

Angesichts dieser Herausforderungen sind viele Institute dazu übergangen, Projekte mit ähnlichen Fragestellungen oder Ressourcenbedarfen unter eine einheitliche Steuerung, ein sog. Projektportfolio- oder Programm-Management, zu stellen. Aus unserer Beobachtung heraus agieren diese Einheiten jedoch oftmals als rein „verwaltende“ PMO-Klammern, innerhalb derer zwar Meilensteinpläne und Budgets formal kontrolliert und berichtet werden, die aber inhaltlich gegenüber dem Top Management kaum sprechfähig sind. Diese Art der „Programmsteuerung“ kommt somit schnell an ihre Grenzen, sobald erste Probleme in Projektsträngen auftreten und „informierte Entscheidungen“ getroffen werden müssen.

Bei großen Transformationen gehen schätzungsweise 20-25% des Gesamtbudgets durch Effektivitäts- und Effizienzeinbußen verloren. In einem Programm von 1 Mrd. EUR reden wir also von 200 bis 250 Mio. EUR, die schlicht „verbrannt“ werden. Die Ursachen hierfür liegen in hohen Komplexitäten sowie Unsicherheiten aufgrund langer Planungshorizonte – und sind somit nur bedingt beeinflussbar. Andererseits kann ein gutes Programm-Management diesen Kosten zumindest teilweise entgegen wirken.

Aus unserer Erfahrung im Aufsatz und in der Steuerung großer Programme mit Budgets im hohen dreistelligen Mio.-EUR-Bereich gibt es vier Eckpunkte, die zentrale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Programm-Management bilden:

1. Das „richtige Mindset“ und die „richtigen Anreize“

Transparenz über den realen Status eines jeden Projekts ist für ein Programm-Management eine wesentliche Voraussetzung, um frühzeitig Risiken und Probleme zu erkennen und hierauf reagieren zu können. Der berichtete Status von Projekten hat jedoch oftmals nichts mit dem objektiven Status gemein – in manchen Unternehmen ist die Ampelfarbe allen Ernstes Bestandteil persönlicher Zielvereinbarungen – und Eskalationen werden eher vermieden als forciert. Zur Erzielung der besten fachlichen Lösung braucht es jedoch eine offene Debattenkultur, bei der das Programm-Management die frühzeitige Benennung von Problemen in den Projekten einfordert und sich dann auch inhaltlich mit diesen Problemen auseinandersetzt. Programm und Projekte müssen in einer konstruktiven Spannung zueinander stehen, die das Programm-Management implizit durch dieses „Mindset“ und explizit durch eine entsprechend ausgestaltete Governance aufbauen kann.

2. Wohl definierte Strukturen und Rollen

Der Ausgestaltung der „Föderation“ zwischen Programm und Projekt kommt daher eine Schlüsselrolle zu, auch weil hierdurch weitere Transparenz und Objektivität geschaffen werden kann. Zur Entwicklung der entscheidenden „Durchschlagskraft“ gegenüber den Projekten muss das Programm die Gesamtverantwortung für die Ergebnisse aller zugeordneten Projekte tragen, inkl. vollständiger Budgethoheit und dem damit verbundenen Priorisierungsmandat. Um diese Durchschlagskraft nochmals zuzuspitzen, ist die Implementierung eines „vier Augen-Prinzips“ extrem wirksam. Dieses trägt Sorge dafür, dass eine Qualitätssicherung und Bewertung des Fortschritts hinsichtlich Zeit, Qualität & Budget für jedes einzelne Projekt regelmäßig aus dem Programm heraus erfolgt: Während das Projektmanagement den jeweiligen Fortschritt dem Programm-Management berichtet (erstes Augenpaar), analysiert und bewertet ein fachlich/inhaltlich erfahrenes, unabhängiges Team aus dem Programm den jeweiligen Projektfortschritt ebenso regelmäßig (zweites Augenpaar). Für die festgestellten Probleme können so – im Sinne der o.g. Debattenkultur – gemeinsam Lösungsvorschläge erarbeitet, diskutiert und dem Top Management vom Programm zur Entscheidung vorgelegt werden. Dieses Prinzip ist deswegen so gut, weil das Programm somit Implikationen aus falschen Anreizen oder Entscheidungen des Projektmanagements abfedern kann (z.B. übertrieben hohe Budgets, schlechte Qualität in Arbeitsergebnissen trotz „formal grüner“ Meilensteine etc.) und das Top Management auf Basis fachlich/inhaltlich gesicherter Informationen die Richtung vorgeben kann.

Abbildung 1: Fokus und Grobstruktur von Programm- und Projektmanagement

3. Adäquate Methoden und Werkzeuge

Die Verfügbarkeit adäquater Methoden und Werkzeuge für ein effizientes Programm-Management ist sicher nicht der entscheidende Engpassfaktor einer erfolgreichen Umsetzung. Vielmehr gilt es, die Steuerungsaufgaben zwischen Projekt und Programm sinnvoll zu verteilen und mit entsprechenden programmweit einheitlichen Tools zu unterstützen. Während der Fokus der Projekte auf operativer „Delivery“ liegt, geht es in der Programmsteuerung neben der Qualitätssicherung der Projekte um das aktive Aussteuern von Abhängigkeiten und damit auch um die fachliche Priorisierung der Budgets und Ressourcen. Neben der Verfügbarkeit passender Tools hierfür kann dies jedoch nur gelingen, wenn das Programm-Management auch fachlich / inhaltlich mitreden kann.

4. Das „richtige Personal“

Somit gilt wie immer: Gute Organisationen brauchen gute Mitarbeiter. Ein Programm-Management mit inhaltlich primär administrativem Schwerpunkt zieht keine Leistungsträger an. Diese werden aber benötigt, um auch nach Außen ein starkes Programm und keinen „zahnloser PMO-Tiger“ zu bilden. Dies trägt zur Akzeptanz des Programms selbst bei dominanten Fachbereichen bei, weil es mit Ergebnissen überzeugen kann.

Fazit

Ein guter Programm-Managementansatz wird Effektivitäts- und Effizienzverluste großer Transformationsvorhaben nicht auf null senken. Jedoch trägt sich die Investition in ein starkes Programm-Management durch die eingefahrenen Effekte (u.a. höhere Transparenz, frühzeitiges Gegensteuern und gezieltes Aussteuern von Abhängigkeiten) um ein Vielfaches. Um ein konkretes, sehr konservativ gerechnetes Beispiel zu nennen: bei einem Gesamtprogramm-Budget in Höhe von 600 Mio. EUR, 15 internen und externen Mitarbeitern und einer Laufzeit von acht Jahren konnte ein Kunde nach drei Jahren bereits mehr als 38 Mio. EUR „einsparen“ (d.h. nicht „verbrennen“, sondern effektiv nutzen). Bei bis dahin angefallenen Kosten von rund 25 Mio. EUR erzielte das Programm also eine Rendite von ca. 17% p.a. Ein gutes Programm-Management lohnt sich – dies gilt umso mehr, je mehr Projekte und je höhere Budgets auf dem Spiel stehen.

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