Gedeckte Refinanzierungen weiterhin attraktiv Über die hohen Anforderungen an Qualität der Bankprozesse und Governance

Vorteilhaftigkeit gedeckter Refinanzierung

Die Attraktivität einer gedeckten Refinanzierung durch Pfandbriefe ist ungebrochen, auch in Zeiten der dauernden Niedrig(st)zinsphase. Die Emission von Pfandbriefen hilft der sich durch das geänderte Kundenverhalten im Kredit- und Einlagengeschäft vergrößerten „natürlichen“ Fristentransformation entgegenzusteuern. Auch unterstützen Pfandbriefe bei der Erfüllung der aufsichtlichen Regeln zur Sicherstellungstellung der kurzfristigen Liquidität (LCR) und zur mittel- bis langfristigen Refinanzierungsstruktur (NSFR).

Neben der eigenen Begebung von Pfandbriefen können Banken und Sparkassen über gemeinsames „Pooling“ einen indirekten Zugang zum Pfandbriefmarkt erhalten (vgl. „Refinanzierung über Pfandbriefe – Perspektiven für die Banksteuerung“).

Zielbild nachhaltige „Pfandbrieffähigkeit“

Die Vorteile für die Banksteuerung und die Refinanzierungsvorteile liegen einerseits auf der Hand. Andererseits haben die Götter (bzw. die Aufsicht) vor den Lohn die Arbeit gesetzt. Viele Banken und Sparkassen scheuen die erforderlichen prozessualen, organisatorischen und ggf. technischen Anpassungen, um „pfandbrieffähig“ zu werden und dauerhaft zu bleiben. Selbst für das Pooling werden weitgehende Eingriffe regelmäßig erforderlich sein, um „deckungsfähiges Material produzieren“ zu können. Zudem bedeutet eine gelungene Initialumsetzung mit anschließender erfolgreicher Aufsichtsprüfung und Erteilung der Pfandbrieflizenz noch keinen dauerhaften „Freibrief“. Vielmehr ist in der zweijährlich durchgeführten Deckungsprüfung immer wieder der Nachweis über die Einhaltung der pfandbriefrelevanten Gesetze, im Kern PfandBG, BelWertV, DeckRegV und PfandBarwertV, zu führen. „Schlechte Noten“ können dabei schlimmstenfalls zu einem faktischen Verlust der Emissionsfähigkeit für mehrere Jahre und einem entsprechenden Reputationsschaden führen.

Annäherung EU-weiter Bewertungsvorschriften an etablierte deutsche „Qualitätsstandards“

Seit der Finanzmarktkrise hat das Tempo der regulatorischen Anforderungen massiv zugenommen. Die Angleichung auf europäischer Ebene und der internationalen Gesetzgebungen führt dabei regelmäßig zu einer schärferen Auslegung. Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass der konservative Wert gemäß BelWertV mehr in den Fokus eines sicherheits­orientierten Denkens gerät. Schon in der „alten“ SolvV wurde explizit auf PfandBG und BelWertV verwiesen (§ 25 Abs. 11 und § 100 Abs. 8 SolvV-alt). Die in Verbindung mit der CRR gültige SolvV bietet in § 22 vier Arten der Wertermittlung zur Bemessung des Beleihungswerts von Immobilien, von denen nur zwei Arten für die meisten Banken relevant sind: Zum einen gemäß PfandBG § 16 Abs. 2 S. 1 bis 3 i. V. m. BelWertV und zum anderen den „anders ermittelten nachhaltig erzielbaren Wert“ unter Einhaltung PfandBG § 16 Abs. 2 S. 1 bis 3. Letztere Wertermittlungsart, die aber im Grundsatz nicht von einer BelWertV-konformen Bewertung abweicht, ist lediglich bis zum angekündigten technischen Regulierungsstandard der European Banking Authority (EBA) zu „Mortgage Lending Values“ (vgl. Übergangsvorschrift der SolvV § 38 Abs. 1) verwendbar.

Mit der zum 21.03.2016 in deutsches Recht überführten Wohnimmobilienkredit-Richtlinie wird als einziges Beispiel für einen „zuverlässigen Standard“ der Bewertung einer Immobilie der Beleihungswert in der Gesetzesbegründung genannt. Grundsätzlich sind damit weiterhin andere anerkannte Verfahren möglich, jedoch ist durch die Nennung die herausgehobene Position der Bewertung in Anlehnung an die BelWertV gegeben.

In Verbindung mit der zunehmenden Bedeutung des Risiko-, Qualitäts- und Kontrollbewusstseins – dokumentiert beispielhaft durch die Konkretisierungen zum Risikomanagement der Institute in der kommenden 5. MaRisk-Novelle[1] – werden die Anforderungen an die Abläufe im Immobilienfinanzierungsgeschäft steigen. Damit einhergehend ist von einer weiteren Vereinheitlichung im Vorgehen bei der Immobilienbewertung mit einer Angleichung auf einen Mindeststandard für die verschiedenen aufsichtsrechtlich hinterlegten Zwecke auszugehen.

Konsequenterweise werden „in the long run“ die im Immobilienfinanzierungs­geschäft tätigen Institute gefordert sein, gezielt in einen einheitlichen Standard zu investieren. Mit den Anpassungen von Bewertungsmaßstäben und -prozessen ist dann ein wesentlicher Schritt in Richtung Pfandbrieffähigkeit bzw. Produktion deckungsfähigen Materials für ein Pooling schon getan.

Erfolgsrezept für „Pfandbrieffähigkeit“

Ein Baustein der Pfandbrieffähigkeit in Form des Vorgehens zur Immobilienbewertung kann parallel zu anderen, zu erwartenden Anforderungen umgesetzt werden. Darüber hinaus sollte das Erfolgsrezept zur Erlangung bzw. zum Erhalt der Pfandbrieffähigkeit folgende „Zutaten“ beinhalten:

  • gemeinsame Risiko- und Qualitätsverantwortung,
  • regulatorisch konforme und friktionsfreie Prozesskette,
  • prozessbegleitende Arbeitshilfen,
  • Pfandbriefgeschäft-Governance,
  • Ziel- und Anreizsystem.

Gemeinsame Risiko- und Qualitätsverantwortung

Eine gemeinsame Risiko- und Qualitätsverantwortung bedeutet das Verlassen einer Gedankenwelt, in der die Verantwortung überwiegend beim Vorstand und in einzelnen Organisationseinheiten bzw. „Silos“ liegen. Die kommende 5. Novelle der MaRisk fordert in AT 3 eine Risikokultur, die einen transparenten und offenen Dialog zu risikorelevanten Fragen ermöglicht und fördert. Im Falle des Pfandbriefgeschäfts sollte dieser Dialog zumindest zwischen den Verantwortlichen für Vertrieb (inkl. Drittvermittler und Makler), Wertermittlung und Wertfestsetzung, Kreditentscheidung, Auszahlung und Treuhänderbüro stattfinden. Anspruch aller Beteiligten muss es sein, die oft beobachtbare „Fehlerverschleppung“ von Abteilung zu Abteilung durch gegenseitige, verbindliche Qualitätsversprechen wirksam zu unterbinden. Dies ist ein zentraler Schritt zur Senkung der „Ausschussquote“ nicht deckungsstockfähiger Darlehen.

Prozessdenken und -verantwortung End-to-End

Gemeinsame Qualitätsverantwortung ist jedoch nicht ausreichend, sofern die zugrunde liegende Prozesskette „vom Vertrieb bis zur Emission“ nicht regulatorisch konform und friktionsfrei ist. Als exemplarische Schwachstellen sind zu nennen:

  • nicht aktuelle bzw. unvollständige Unterlagenanforderungen,
  • ungeeignete Objektbewertungsverfahren, insbesondere in Grenzfällen,
  • Vollauszahlung ohne Vorlage aller pfandbriefrelevanten Darlehensunterlagen,
  • fehlende einheitliche Handhabung der Aufbewahrung von Originalunterlagen,
  • Übergabefehler bzw. Informationsverluste zwischen prozessbeteiligten Einheiten.

Solche Prozess- und Kontrollschwächen werden im Rahmen von (Deckungs-)Prüfungen zunehmend streng geahndet. Die Folgen sind kostenintensive Monita-Abarbeitung, Reputationsschäden und ggf. zwangsweise Außerdeckungnahmen. Daher empfiehlt sich stets ein ganzheitliches Vorgehen:

  • Prüfung der Lückenlosigkeit und regulatorischen Konformität sämtlicher risikorelevanter Ablaufdokumentation (SFO = Schriftlich fixierte Ordnung),
  • Bewertung der „gelebten Abläufe“, um Auslegungsspielräume gegenüber den dokumentierten Anforderungen der SFO zu identifizieren,
  • Risiko(neu)bewertung der pfandbriefrelevanten Prozesse und Ableitung von Kontrollerfordernissen und -maßnahmen,
  • Ausarbeitung und Implementierung dieser „Pfandbrief-SFO 2.0“ inkl. Prozess- und Kontrolldokumentation,
  • Schulung der Veränderungen, Training on the Job etc. (Mitarbeiterbefähigung).

Qualifikation und Verantwortung der Mitarbeiter

Die Wirkung der Mitarbeiterbefähigung und Fehlersensibilisierung wird durch den Einsatz möglichst operativer Arbeitshilfen nachweislich gesteigert. Empfehlenswert sind hier Bearbeitungschecklisten, die ab Antragshereinnahme entlang des gesamten End-to-End-Prozesses zum Einsatz kommen und mit dem einzelnen Darlehensvorgang von Bearbeiter zu Bearbeiter „wandern“. Dem bereits erwähnten Risiko der Fehlerverschleppung wird begegnet, in dem die Überleitung des Vorgangs an den nächsten Bearbeiter nur bei dokumentierter Erfüllung der Qualitätsanforderungen erfolgen kann. Ansonsten wird der Darlehensvorgang „zwischengeparkt“ und eine Lösung mit geeigneter Priorität beauftragt. Da diese Checklisten mit dem Bearbeitungsfortschritt des Vorgangs entlang der Prozesskette ihren Status verändern, werden sie als „dynamisch“ bezeichnet. Im Zeitalter zunehmender Digitalisierung des Kreditgeschäfts sind dynamische Checklisten in hohem Maße für die IT-gestützte Workflowunterstützung geeignet.

Zusätzlich sind mit einem übergreifenden Datenqualitätsmanagement systematische und individuelle Fehler aufzudecken. Hierbei ist das Zurückspielen der Fehler zur dezentralen anstatt einer zentralen Bereinigung ratsam: Den eigenen Fehler erläutert zu bekommen und selbst zu bereinigen – unabhängig von der Anordnung innerhalb der Prozesskette – steigert die Verantwortung und das Qualitätsbewusstsein des Einzelnen.

Übergreifende Governance

All diese anspruchsvollen „Zutaten“ für eine Pfandbrieffähigkeit legen nahe, dass das Ziel eine organisationsübergreifende Governance erfordert. Dieser Eindruck wird durch den seit Jahresanfang geltenden SREP (Prüfungsfeld „Interne Governance und Kontrollen“) verstärkt.

Konkret kann diese Governance, in Pfandbriefbanken wie sonstigen emittierenden Instituten, Folgendes umfassen:

  • Verantwortung für End-to-End-Ablaufsteuerung „von Vertrieb bis Emission“,
  • Initiierungs- und ggf. Eingriffsrecht für Prozessveränderungen und qualitätserhaltende bzw. ‑erhöhende Maßnahmen,
  • Entwicklung und Überwachung quantitativer sowie qualitativer Schlüsselkennzahlen/KPIs, bspw. Durchlaufzeiten, Fehlerquellen und -häufigkeiten, Quote der Indeckungnahme etc.,
  • aktive Beteiligung und KPI-Reporting in bankweiten Steuerungsgremien,
  • Vorbereitung und Begleitung interner sowie externer Prüfungen im Pfandbriefumfeld,
  • Schnittstellenfunktion zu themenrelevanten Verbänden und Ausschüssen.

Dieses Governance-Verständnis sollte nicht allein auf das Neugeschäft beschränkt sein, sondern auch die Beauftragung gezielter Analysen des Bestandsgeschäfts auf potenzielle Deckungsmasse umfassen.

Ziel- und Anreizsystem

Abschließend erfordert das Erfolgsrezept für „Pfandbrieffähigkeit“ ein passgerechtes Ziel- und Anreizsystem für die verantwortlichen Beteiligten. So kann bereits in den Vertriebskanälen die Sensibilisierung für höchstmögliche Qualität und Vollständigkeit aller weitergeleiteten Darlehensunterlagen den Grundstein für höhere Indeckungnahmen legen. Da Qualität und Vollständigkeit an der Vertriebsschnittstelle zu Kunden, Vermittlern und Dienstleistern (bspw. Geo-Services) beeinflussbar sind, können Qualitätsziele und -anreize die rein numerischen Vertriebsvorgaben sinnvoll ergänzen. Als weiteres Beispiel sind Vorgaben an Auszahlungseinheiten denkbar, alle als potenzielle Deckungsmasse identifizierten Darlehen mit Priorität zu bearbeiten und zügig entlang der Prozesskette in Richtung Deckungsstock weiterzuleiten.

Fazit „Pfandbrieffähigkeit“

Die Gesamtbetrachtung aller genannten Facetten der „Pfandbrieffähigkeit“ zeichnet für deutsche Banken und Sparkassen ein sehr ermutigendes Bild. Die Ratio aus Steuerungssicht ist kaum anzuzweifeln. Hinsichtlich der regulatorischen Entwicklungen ist Deutschland bereits „einen Schritt voraus“. Mit der konsequenten Umsetzung der Verantwortung im End-to-End-Prozess und dem Ausbau des Ziel- und Anreizsystem können fehlende Schritte zur Pfandbrieffähigkeit noch unterstützt werden. Die Beantragung der Zulassung inkl. der Deckungsprüfung ist der letzte konsequente Schritt. Somit erscheint jede weitere gemeinsame Anstrengung sämtlicher Bankbereiche nicht nur eine lohnenswerte, sondern vor allem auch eine machbare Zukunftsinvestition zu sein.

[1] Konsultationsentwurf vom 18.02.2016.

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