Vertriebssteuerung – Den Vertrieb aktiv mitgestalten anstatt zu verwalten Vertriebssteuerung ist mehr als nur das „Zählen, Messen und Wiegen“ des Vertriebserfolgs

Unter „Vertriebssteuerung“ verstehen wir einen umfassenden Steuerungsansatz, bestehend aus strategischer und operativer Vertriebsplanung, Vertriebsvorbereitung und -durchführung sowie dem Vertriebscontrolling. Entgegen der nach unserer Überzeugung nötigen aktiven Gestaltung der Vertriebssteuerung nehmen wir heute in vielen Banken eine eher passive Haltung im Sinne einer „Vertriebsverwaltung“ wahr.

Um den Herausforderungen komplexerer Regulatorik, individualisierter und sich ändernder Kundenbedürfnisse wie auch gestiegenem Wettbewerbsdruck gewachsen zu sein, braucht es aus unserer Sicht eine gestalterische Rolle der Vertriebsteuerung durch Leben eines aktiven Steuerungsansatzes zur Hebung von Ertragspotenzialen im Vertrieb.

Eine solche adäquate Gestaltung der Vertriebssteuerung erlaubt dem Vertrieb zielorientiert mit dem Kunden zu interagieren und führt zur Steigerung des Vertriebs- und damit letztendlich des Gesamtbankergebnisses.

Die Wahl des Steuerungsansatzes

Inhaltlicher Ausgangspunkt der Vertriebssteuerung ist die Wahl des Steuerungsansatzes, der die strategische Basis für die Arbeit der Vertriebssteuerung setzt. Als aktiver Mitgestalter des Vertriebs agierend, erlaubt diese einerseits eine hohe Standardisierung und andererseits auch angemessene Freiheitsgrade für den Vertrieb. Ein gemeinsames Miteinander für den Vertriebserfolg ist das Ziel.

Abbildung 1: Ansatz Vertriebssteuerung

Im Rahmen der strategischen Vertriebsplanung wird unter Berücksichtigung von Ertragspotenzialen im Geschäftsgebiet das Ambitionsniveau (i.d.R. anzustrebender Ertrag) definiert. Die damit verbundenen Vertriebsziele werden regionalisiert auf die Geschäftsgebiete im potenzialorientierten Vertriebsplan in Form von Zielvorgaben festgelegt. Zusätzlich wird die Wahl bzw. Nutzung der Vertriebswege als weitere Dimension definiert.

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Vom Vertriebsplan zum verbindlichen und themenspezifischen Jahresplan

Nachdem die strategische Ausrichtung definiert ist, muss der Vertriebsplan im Rahmen der operativen Vertriebsplanung in einen konkreten, themenspezifischen Jahresplan mit verbindlich einzuhaltenden Vorgaben für die einzelnen Vertriebseinheiten überführt werden. Es werden Zielkarten für die einzelnen Einheiten entwickelt, aus denen Vertriebsmaßnahmen zur höheren Potenzialausschöpfung abgeleitet werden. Dabei sind die vier Dimensionen Performance, Aktivitäten, Effizienz und Qualität sowohl für Neukunden, als auch für oft vernachlässigte Bestandskunden als Treiber des GuV-Ergebnisses zu beachten. Die Planung ist somit systematisiert und in Form von potenzialorientierten Maßnahmenpaketen für die einzelnen Geschäftsbereiche konkretisiert.

Bevor sich nun in die erfolgskritische Umsetzungsphase begeben wird, ist eine umfassende Vertriebsvorbereitung durchzuführen. Diese beinhaltet aus unserer Sicht die aktive Unterstützung des Kundenbetreuers in den Bereichen Produkt- und Kundenmanagement inklusive der Festlegung von Betreuungsrelationen und der Generierung von Kontaktadressen.

Nachdem sowohl die Ansprache als auch die Betreuung von Neu- und Bestandskunden detailliert vorbereitet ist, schließt sich die operative Phase der Vertriebsdurchführung an. Hier werden entsprechende Freiheitsgrade für den Vertrieb gesetzt, indem ihm die Umsetzung der implementierten Steuerung im Rahmen der definierten Standards übertragen wird. Diese ist von den Führungskräften des Bereichs zu unterstützen. Die Vertriebssteuerung steuert ihrerseits eine Prozess- und Systemunterstützung bei.

Die Quantifizierung des Vertriebserfolges

Hinsichtlich der Effektivität und Effizienz der umgesetzten Maßnahmen des operativen Vertriebsplans gilt: „Miss es oder vergiss es“. Die Quantifizierung des Vertriebserfolges ist eine zentrale Voraussetzung für zielgerichtete Vertriebssteuerung. Ohne ein Vertriebscontrolling auf Aktivitätenebene können Vertriebsmitarbeiter nicht zielgerichtet gesteuert werden. Folglich muss bei der Entwicklung eines Informationssystems für Führungskräfte beachtet werden, dass die relevanten Dimensionen Performance, Aktivitäten, Effizienz und Qualität in steuerungs- und vergütungsrelevanten Kennzahlen abgebildet werden. Kern des Informationssystems ist dabei ein zentrales, konsistentes Vertriebsreporting in überschaubarem Umfang. Das Reporting sollte empfängerorientiert und kaskadiert aufgebaut sein, da nicht alle Informationen für jede Führungskraft relevant sind. Die zielgerichtete Kommunikation von Ergebnissen ermöglicht den unterschiedlichen Vertriebsbereichen, Fehlentwicklungen zeitnah zu erkennen und gegebenenfalls gegenzusteuern. Zur Verzahnung sämtlicher, die Vertriebsleistung beeinflussender Fachbereiche (bspw. Produktmanagement, Vertriebsleitung, Vertriebssteuerung) empfehlen wir die Implementierung eines institutionalisierten, bereichsübergreifenden Steuerungsdialogs, in dem regelmäßig aktuelle Zahlen und Themen diskutiert werden. Ein direkter Austausch zwischen Vertriebssteuerung und den Vertriebseinheiten bzw. Vertriebsleitern auf Basis der Zahlen, Daten und Fakten, welche im Rahmen des Vertriebscontrolling generiert werden, wird als „taktische Vertriebssteuerung“ bezeichnet. Die Rückkopplung zur strategischen Vertriebsplanung in einem geschlossenen Steuerungskreislauf, welcher auch die im Rahmen des Vertriebscontrolling generierten Zahlen, Daten und Fakten als Ist-Werte für eine neue Planung berücksichtigt, wird als „strategische Steuerung“ bezeichnet.

In größeren Instituten ist empfehlenswert, Vertriebssteuerung und Controlling (Banksteuerung) als Organisationseinheiten voneinander zu trennen, um eine adäquate Unterstützung des Vertriebs zur Erhöhung der Vertriebsleistung zu gewährleisten.

Wenn Sie oder andere interessierte Mitarbeiter ihres Unternehmens eine Meinung zu unserer Einschätzung haben und diese gerne mit uns diskutieren möchten, dann sprechen Sie uns gerne direkt hier auf BankingHub oder über unsere Social Media Seiten an.

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2 Antworten auf “Vertriebssteuerung – Den Vertrieb aktiv mitgestalten anstatt zu verwalten

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