Karrieremodelle neu gedacht Konsequente Ausrichtung an Mitarbeiterbedürfnissen erforderlich

Karrieremodelle werden von Unternehmen schon seit den 1970er-Jahren genutzt, um Mitarbeitern über die klassische Führungslaufbahn hinaus attraktive Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Die bisherigen Karrieremodelle sind allerdings eher starr und wenig an den Bedürfnissen der Mitarbeiter in unterschiedlichen Lebensphasen ausgerichtet.

Karrieremodelle konsequent aus Mitarbeitersicht denken

Karrieremodelle konsequent aus Mitarbeitersicht zu denken, ist heute aus folgenden Gründen relevanter denn je:

  1. Arbeitnehmermarkt
    „Ich rufe Sie dann in den nächsten Tagen an.“ – Ein Satz, der seit vielen Jahren seitens Unternehmensvertretern zum Abschluss von Bewerbungsgesprächen ausgesprochen wird. Doch der Markt dreht sich. Immer häufiger wird dieser Satz von Bewerbern ausgesprochen. Verbunden mit der bestehenden Arbeitnehmermarkt-situation ist ein völlig neues Verständnis aufseiten der Bewerber entstanden, was die Attribute Transparenz, Schnelligkeit und Vielfältigkeit von Entwicklungsperspektiven in Unternehmen anbelangt. Darüber hinaus bestehen hohe Erwartungen an Konzepte, die eine gegenüber früher deutlich verschobene Work-Life-Balance ermöglichen. Die Ausgestaltung attraktiver Karrieremodelle wirkt demzufolge nicht nur auf die Bin-dung der Mitarbeiter, sondern ist ein zentraler Faktor in der Mitarbeitergewinnung.
  2. Wettbewerbsintensität, Innovationsdruck und Veränderungsgeschwindigkeit
    Während Innovationen in der Vergangenheit oftmals viele Jahre benötigten, um sich am Markt durchzusetzen, ist es heute innerhalb weniger Wochen oder sogar Tagen möglich, Millionen von Kunden zu gewinnen. Wer am Markt erfolgreich sein will, darf das „window of opportunity“ nicht verpassen – muss also schnell sein. Schnell sein erfordert ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz und Veränderungsfähigkeit. Während in der durch Stabilität geprägten Vergangenheit hierarchische Machtstrukturen dominierten, die Führungslaufbahn folglich das Maß der Dinge war, verschieben sich aktuell die Gesetzmäßigkeiten. Indem Experten heute an den Innovationen von übermorgen basteln, bildet die Fachlaufbahn den Handlungsrahmen für Veränderungen und damit den Eckpfeiler der Zukunft jedes Unternehmens. Das „window of opportunity“ gibt auch der Projektlaufbahn eine völlig neue Bedeutung. Bisherige Zielgrößen wie „in time, quality & budget“ werden überlagert von der vorhandenen – oder eben fehlenden – Anpassungsfähigkeit ganzer Organisationseinheiten.
    Vor diesem Hintergrund muss die Bewertung der Laufbahnen und damit natürlich auch aller den Laufbahnen angehörigen Funktionen völlig neu erfolgen. Vor allem für die Fach- und Projektlaufbahn sind innovative Angebote erforderlich, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.
  3. Digitalisierung und Kompetenzwandel
    Buchstäblich jahrzehntelang haben sich die Kompetenzanforderungen in den Laufbahnen sowie die relative Anordnung von Funktionen in diesen Laufbahnen nur wenig verändert. Mit der Digitalisierung ändert sich nun vieles und noch dazu drastisch, so auch die Kompetenzanforderungen in den Fach- und Projektlaufbahnen, aber auch bei den Führungskräften. Funktionen, die gestern noch einen hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet haben, verlieren in kurzer Zeit an Bedeutung, während andere Funktionen an Wertigkeit gewinnen. Erschwerend kommt hinzu: Bei erfolgskritischen Kompetenzen – zum Beispiel IT-Funktionen – wird branchenübergreifend um die Besten geworben. Der Wettbewerb um diese Kompetenzen hat so noch einmal drastisch zugenommen. Die Digitalisierung erfordert eine kritische Überprüfung der Bewertung etablierter Funktionen – und schafft nicht zuletzt auch Optionen für völlig neue Mitarbeiterangebote. Richtig konzipiert sind Karrieremodelle nicht nur geeignet, um Mitarbeiterbedürfnisse abzubilden, sondern auch um einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Personalstrategie eines Unternehmens zu liefern.

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Karrieremodelle – Projektbeispiel

Bei einem Finanzdienstleister mit mehreren tausend Mitarbeitern waren seit Jahren Führungs- und Fachlaufbahn etabliert. Die Zugehörigkeit zur Führungslaufbahn ergab sich aus dem Organigramm, während die Zugehörigkeit zur Fachlaufbahn quasi  „verliehen“ wurde. Konkrete Konzepte oder Angebote waren mit den Laufbahnen kaum verbunden.

zeb wurde aktiv, nachdem der Vorstand über die Einführung eines neuen Karrieremodells entschieden hatte. In einem ersten Schritt wurden die Eckpfeiler des neuen Modells definiert. Dazu zählten beispielsweise eine lebensphasenorientierte Ausgestaltung oder die Möglichkeit, Laufbahnen bzw. Funktionen möglichst flexibel wechseln zu können. Neben attraktiven Perspektiven für die Mitarbeiter stand unternehmerisch u.a. die höhere Flexibilität bzw. Mobilität im Mitarbeiterstamm im Fokus. Darüber hinaus sollte mithilfe dieser Flexibilität das Wissen über Schnittstellen und eine bereichsübergreifende Vernetzung der Mitarbeiter gefördert werden. Insgesamt sollte ein Modell geschaffen werden, welches durch höhere Arbeitgeberattraktivität sowie gestärkte Kompetenzen und Flexibilität einen wesentlichen Beitrag zur Stärkung des Unternehmensergebnisses liefert.

Nachdem in einem ersten Schritt festgelegt wurde, zukünftig neben der Führungs- und Fachlaufbahn auch eine Projekt- und Vertriebslaufbahn zu etablieren, wurden alle Mitarbeiter über das Intranet zur Teilnahme an Interviews aufgerufen.

In einer ersten Sequenz wurden Interviews mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Fachbereichen, Altersklassen und Lebenssituationen geführt. Ziel war es, die Erwartungshaltungen an das neue Karrieremodell zu erheben, gleichzeitig aber auch Erkenntnisse über grundsätzliche „Mitarbeitertypen“ zu gewinnen.

In einer anschließenden Workshopsequenz wurden unter Einbeziehung von rund 30 Mitarbeitern Personae erarbeitet, die ganz unterschiedliche Lebens- und Bedürfnissituationen abbildeten. So gab es sowohl „Sarah, die motivierte Auszubildende“ als auch „Stefan, die erfahrene Führungskraft“. Für jede Persona wurden nun im Zuge eines Design-Thinking-Prozesses attraktive Leistungsangebote erarbeitet. Neben kreativen Inhalten und Ergebnissen war es Ziel, die beteiligten Mitarbeitenden begleitend und dicht an der Praxis mit der Design-Thinking-Methode vertraut zu machen.

Mehr als 100 Ideen ergaben sich aus den Workshops und der ersten Interviewsequenz. Deren weitere Ausgestaltung erfolgte anschließend in einer zweiten Interviewsequenz. Nach einem mehrstufigen Priorisierungsprozess entscheidet nun der Vorstand über die finale Auswahl und Umsetzung der Ideen.

Typische Handlungsfelder

Exemplarisch sollen hier drei Handlungsfelder vorgestellt werden, die in Karrieremodelle integriert werden können und Flexibilität, Lebensphasenorientierung und Schnelligkeit unterstützen sowie gleichzeitig typischem Silodenken entgegenwirken:

  1. Aufgabenbörse
    Immer wieder führen Spitzenlasten in einzelnen Fachbereichen oder kritische Projektphasen zu personellen Überbelastungen – während andere Bereiche über freie Kapazitäten verfügen. Gerade in größeren Organisationen mit geringer Fluktuation klagen Mitarbeitende gleichzeitig oftmals über fehlende Perspektiven. Welche Möglichkeiten können also bei fehlenden vertikalen Entwicklungsperspektiven geschaffen werden, um Mitarbeitenden die Verbreiterung Ihres Erfahrungsspektrums zu ermöglichen?
    Zeitlich oder dem Umfang nach begrenzte Aufgaben können als „Post-its“ im Intranet ausgeschrieben werden. Neben einer kurzen Aufgabenbeschreibung ist ersichtlich, welcher zeitliche Aufwand erwartet wird. Mitarbeiter können sich dieser Aufgaben unkompliziert „annehmen“ und so ihre Erfahrungen in anderen Unternehmensbereichen oder Aufgabenfeldern verbreitern. Der Wechsel von Funktionen und Laufbahnen wird so deutlich leichter und Anlaufschwierigkeiten bei internen Stellenwechseln können gemindert werden. Gleichzeitig bietet dieses System dem Unternehmen die Möglichkeit, Belastungsspitzen flexibel aufzufangen und die Schnittstellenkompetenz deutlich zu stärken. Eingebettet werden kann ein derartiges Konzept in ein Punktesystem. Mitarbeiter können in diesem System Punkte für zusätzlich übernommene Aufgaben sammeln, die sie nach Belieben in Geld, Zeit oder Sachprämien umwandeln könnten.
  2. Silver Ager
    Seitens der Führungskräfte auf der Ebene unterhalb des Vorstands sind Lösungen denkbar, die einerseits schrittweise Verantwortung reduzieren und andererseits dem Unternehmen unverändert die vorhandenen Erfahrungen zur Verfügung stellen. Für die Führungskräfte der Ebene 1 kann daher ein Angebot geschaffen werden, von der bisherigen Verantwortung zurückzutreten und eine beratende Querschnitts- bzw. Klammerfunktion wahrzunehmen. Konkret handelt es sich dabei beispielweise um eine Rolle als Coach, das Halten von Fachvorträgen oder die verantwortliche Leitung fachübergreifender, konzeptioneller Arbeiten. Je nach Zuschnitt ergeben sich aus dem veränderten Aufgabenspektrum auch Veränderungen der Arbeitszeit. Auf diese Weise erhalten gerade ältere Führungskräfte die Möglichkeit, einen Schritt zurückzutreten, ohne dass das Unternehmen auf die Erfahrungen dieser Schlüsselpersonen verzichten muss. Im Gegenteil: Durch die veränderte Rolle werden diese Erfahrungen wiederum schnittstellenübergreifend genutzt, so dass Mitarbeitern beispielsweise neue Perspektiven in anderen Laufbahnen bzw. Verantwortungs-bereiche praxisorientiert nahe gebracht werden.
  3. Agile Coaches
    Im Sinne einer gesteigerten Veränderungskompetenz müssen agile Methoden nicht nur in der Projektlaufbahn, sondern unternehmensweit verankert werden. Nur so kann das Unternehmen das „windows of opportunity“ nutzen. In der Projektlaufbahn sollte daher die Funktion „Agiler Coach“ verankert werden. Neben der klassischen Projekttätigkeit ist es Aufgabe eines jeden „agilen Coaches“, die Fachbereiche in Projekten durch die praxisnahe Vermittlung agiler Methoden zu unterstützen. Im Ergebnis kann so die agile Kompetenz der Mitarbeitenden in der Breite schnell und deutlich effizienter gesteigert werden, als dies über Trainingsmaßnahmen möglich wäre.

Alle drei Beispiele dienen der Stärkung interner Kompetenzen sowie der Flexibilität (und damit Veränderungsfähigkeit). Darüber hinaus werden gerade Mitarbeitern von Unternehmen mit geringer Fluktuation in größerem Umfang Perspektiven für berufliche Entwicklungen aufgezeigt.

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Christian von Schirach

Senior Manager Office Hamburg
Autorin Dr. Hilke Hollander

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Manager Office Hamburg
Autorin Alina Philippen

Alina Philippen

Senior Consultant Office Frankfurt

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