Frauenförderung: Männerbastion Bank Der Trend: Männerbastion in Führungsetagen und im Kreditgewerbe

Als Folge demografischer, ökonomischer, politischer und kultureller Veränderungen findet ein Wandel der Geschlechterrollen statt: Die klassische Rollenverteilung verliert ihre Bedeutung, Frauen streben nach besseren Karriere- und Verdienstmöglichkeiten, Männer fordern vermehrt ihr Recht auf Zeit mit der Familie ein. Die Aufweichung traditioneller Geschlechterrollen erzeugt neue Familien- und Lebensformen, auf die Kreditinstitute reagieren müssen.

Die Reaktion ist aktuell aber noch eher verhalten: So sind von den 153 Vorständen der 30 größten deutschen Kreditinstitute nur 12 weiblich, wie das Handelsblatt unter dem Titel „Männerbastion Bank“ Ende 2015 berichtete.

18 der 30 größten deutschen Kreditinstitute haben keine Frau im Vorstand. Noch besteht großer Nachholbedarf in der deutschen Finanzdienstleistung beim Thema Gleichberechtigung und die Kluft zwischen notwendiger Anpassung und tatsächlicher Umsetzung beim Thema Frauenförderung ist immer noch viel zu groß.

Sicher kennen Sie das gängige Beispiel aus der Managementliteratur, bei dem einem Elefanten, einem Goldfisch und einem Affen dieselbe Prüfungsaufgabe gestellt wird: „Klettern Sie auf den nächsten Baum!“ Gleichbehandlung ist eben noch lange keine Gleichberechtigung. Es geht nicht darum, so zu tun, als gebe es keine Unterschiede, sondern trotz bestehender Unterschiede einen fairen und offenen Zugang zu allen Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten zu ermöglichen.

Nicht die Frauen müssen sich ändern, sondern die Unternehmen, in denen Frauen nicht entsprechend ihrer Möglichkeiten an Karriere und Einkommen teilhaben.

Ergebnisse der zeb.HR-Studie: Frauenförderung kein Thema

Bei der Frage, welche Probleme die Personalmanager im Alltag beschäftigen, landete die Verbesserung der Aufstiegschancen weiblicher Banker auf dem vorletzten Platz (vgl. Abbildung 1). Damit hat sich seit den Jahren 2011 und 2013 kaum etwas getan, als Frauenförderung ganz am Ende der Prioritätenliste stand. Auch die befragten Vorstände und Führungskräfte sehen das Thema Frauenförderung nicht als vordringlich. Schlechter wird nur noch die Einführung einer harten Frauenquote bewertet.

Abbildung 1: Einschätzung von Bedeutung und Handlungsbedarf im Personalmanagement

Es gibt aber auch Grund zur Hoffnung: Zwar ist der Anteil von 11 % Frauen in den Bankenvorständen im Vergleich zu einem Gesamt-Frauenanteil von 57 % immer noch sehr gering, aber der Anteil hat sich von 2013 zu 2015 deutlich erhöht (vgl. Abbildung 2). In der zeb.HR-Studie 2013 haben die Teilnehmer einen Frauenanteil von 61,5 % angegeben, im Vorstand lag der Anteil bei unter 1 %. Generell gilt: Im Osten arbeiten deutlich mehr Frauen in Banken und Sparkassen (66 %) als im Westen (55 %). Und: Je größer die Bank, desto größer ist auch die Führungsbeteiligung – bei kleineren Instituten mit einer Bilanzsumme von bis zu einer Milliarde Euro ist nur gut ein Viertel aller Führungspositionen von Frauen besetzt, ab einer Bilanzsumme von mehr als fünf Milliarden Euro ist es schon fast die Hälfte. Vor allem kleinere Banken in den alten Bundesländern haben also erheblichen Nachholbedarf.

Abbildung 2: Frauenquote und Mitarbeiterinnen nach Führungsebene

Lösungsansatz: Überzeugen durch Selbstüberzeugung

Viele Bankmanager meinen, dass es reicht, Frauen nicht wissentlich zu benachteiligen. Doch das ist völlig unzureichend. Um das Problem zu lösen, sind tief greifende Änderungen nötig. Das zeigt schon die Tatsache, dass Frauen bei der Rückkehr aus der Elternzeit tendenziell auf niedriger eingestuften Stellen wieder einsteigen.

Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiterschaft müssen überzeugt sein, dass Maßnahmen, die der Frauenförderung dienen, ein Gewinn für alle Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen sind. Zu dieser Überzeugung führt nur die Selbstüberzeugung.

Kreditinstitute müssen bereit sein, ihre Strukturen schrittweise umzustellen:

  1. Statt der weichen Forderung nach Chancengleichheit auf harte Fakten setzen: Ermitteln Sie, wo sich Frauen im Unternehmen Problemen gegenübersehen. Erheben Sie, welche Verbesserungen sich Frauen und Männer gleichermaßen wünschen. Untersuchen Sie Potenziale und Fähigkeiten von Frauen, die heute im Unternehmen arbeiten, und stellen Sie diese dem aktuellen und zukünftigen Bedarf gegenüber. Wenn deutlich wird, dass die Leistungspotenziale von Frauen Ihrem Institut auf dem Weg zum Erfolg nutzen, dann werden Sie aktiv.
  2. Maßnahmen zur Frauenförderung sind vor allem Maßnahmen, die insgesamt das Unternehmen voranbringen und Unterstützung bei Männern und Frauen gleichermaßen finden: Mehr Flexibilität und Unterstützung beim Wiedereinstieg nach Elternzeit ist sicher wichtig für Frauen, aber genauso für Männer, die vermehrt Zeit mit ihrer Familie und ihren Kindern verbringen wollen. Reine Frauenförderung hingegen scheitert oft an internen Widerständen und wird von den so geförderten Frauen als zurücksetzend erlebt.
  3. Vor und während der Maßnahmenumsetzung sorgfältig auf versteckte Vorurteile und Verunsicherungen achten. Wir hören oft von männlichen Vorständen, dass Frauen sich nicht für Führungspositionen interessieren. Vielmehr interessieren sie sich aber einfach nicht für die Führungspostionen, wie sie bislang gestaltet sind.
  4. Stellen Sie sicher, dass es einen regelmäßigen Austausch zwischen Management und Mitarbeitern gibt, in denen Frauen und Männer in gleicher Weise zu Wort kommen. Da führungsgewohnte Männer solche Gespräche schnell dominieren, wählen Sie eine Form des Austausches, die eine gleichberechtigte Beteiligung aller gewährleistet: Strukturierte und moderierte Konsensusgruppen sind besser als gemütliche, aber einseitige Kaminabende.
  5. Seien Sie experimentierfreudig und probieren Sie aus, welche Maßnahmen und Angebote tatsächlich zu einer gleichberechtigteren Beteiligung von Frauen und Männern etwa in der Team- und Projektleitung führen. Entwickeln Sie funktionierende Maßnahmen weiter und beweisen Sie Durchhaltevermögen, indem Sie für einen Zeitraum von mindestens zwei, besser drei Jahren planen. Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn sich im ersten Jahr noch keine spürbaren Verbesserungen einstellen.

Umsetzungsbeispiel: Befördern statt nur fördern

Erste Beispiele zeigen, dass Führung auch in Teilzeit und als Job-Sharing-Modell möglich ist. Einige Finanzdienstleister haben für ihre Führungskräfte sogar freie Stundenwahl eingeführt, wenn sich ein entsprechender Partner zum Job-Sharing findet. Diese Art der Führung verlangt die Fähigkeiten, delegieren zu können, Vertrauen in Mitarbeiter zu setzen sowie flexibel und mindestens einmal in der Woche auch Vollzeit anwesend zu sein. Flexibilität für Führungskräfte darf man nicht nur als Verwaltungsproblem sehen, sondern als Maßnahmenbündel, dass Hochqualifizierte an das eigene Unternehmen bindet und Kompetenzen wie Organisationsfähigkeit und Zeitmanagement fördert.

In einer Förderbank hat eine Frau im Vorstand dafür gesorgt, dass interessierte Mitarbeiterinnen und vor allem weibliche Führungskräfte sich regelmäßig treffen, um sich über Probleme und Chancen für Frauen auszutauschen. Aus dem Gesprächskreis sind feste Netzwerke entstanden und regelmäßige Abteilungstreffen geworden. Ideen, die in diesen Gesprächen und Netzwerken entstehen, werden auf den verschiedenen Entscheidungsebenen, die sie betreffen, zur Sprache gebracht: im Vorstand, in der Bereichsleitung, in der Abteilung oder im Team. Maßnahmen, die Unterstützung bei der Mehrheit der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, werden zunächst in kleinem Rahmen ausprobiert. Wenn sie sich bewährt haben, werden die Maßnahmen angepasst und in anderen Bereichen eingeführt.

Wertewandel

Wertewandel und Führungskräfteentwicklung

Die Mitarbeiter von Kreditinstituten werden älter und setzen sich inzwischen aus vier, teilweise sogar fünf Generationen mit teilweise sehr unterschiedlichen Werthaltungen sowie Anforderungen an Personalführung und Arbeitsplatzgestaltung zusammen.

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