Assessment-Center in der Personalauswahl – Pro und Contra

Assessment-Center sind heute ein gängiges Verfahren zur Personalauswahl in Banken und Sparkassen. Üblicherweise dauert ein Assessment Center ein bis zwei Tage, gelegentlich auch ein wenig länger; Personaler und Führungskräfte beobachten einen ausgewählten Kreis an Kandidaten bei verschiedenen „Übungen“ (Präsentation, Fallstudie, Gruppendiskussion usw.) und treffen auf der Grundlage von Beobachtungen und standardisierten Erhebungsbögen Entscheidungen über den künftigen Einsatz oder Entwicklungsweg der Kandidaten.

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Personaler und Führungskräfte schätzen die hohe Augenscheinplausibilität und den multimethodalen Ansatz der Assessment-Center-Technik; das Format gestatte es überdies, so zahlreiche Teilnehmereinschätzungen, die Kandidaten persönlich kennenzulernen. Die Beliebtheit der Assessment-Center-Technik – diese Feststellung ist nicht leicht von der Hand zu weisen – verdankt sich überdies nicht zuletzt dem Eventcharakter dieses Verfahrens und seiner Bestandteile.

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Soweit die gängige Praxis. Die Theorie sieht allerdings anders aus. Kann aber der Einspruch aus der Theorie eine langjährig bewährte Praxis infrage stellen?

Maßgeblich für die Qualität eignungsdiagnostischer Verfahren ist die prognostische Validität. Diese bildet eine statistische Korrelation zwischen Beobachtungskriterien und beruflichen Erfolgskriterien ab. Eine ideale prognostische Validität hätte den Wert 1.0. Solche Werte sind aufgrund von Messfehlern, statistischen Artefakten etc. in der Praxis nicht zu erreichen, sehr gute Werte liegen daher bei 0.7. Aus zahlreichen Validierungsstudien und Metaanalysen sind die Verfahren mit den höchsten Validitätswerten bekannt; dazu zählen Intelligenztests (0.51), Arbeitsproben (0.54) und strukturierte Interviews (0.51). Durch die intelligente Kombination mit anderen Verfahren lässt sich die prognostische Validität erhöhen; man spricht dann von inkrementeller prognostischer Validität.

Ein zusätzliches Erfolgskriterium für eignungsdiagnostische Verfahren hat sich in den letzten 15 Jahren etabliert, die sogenannte Multimodalität. Multimodal sind Verfahren dann, wenn sie biografie-, eigenschafts- und simulationsorientierte Ansätze gleichermaßen enthalten. Die Assessment-Center-Technik zählt prinzipiell zu den multimodalen Methoden der Personalauswahl und Potentialeinschätzung. Aber auch in dieser Beziehung ist in den letzten Jahren und Jahrzehnten einiges fraglich geworden.

Zunächst einmal ist die prognostische Validität der Assessment-Center-Technik in den Jahrzehnten ihres Einsatzes kontinuierlich gesunken: von etwa 0.7 auf heute nur noch rund 0.3. Unter Aspekten der eignungsdiagnostischen Qualität liegt das Assessment-Center heute gleichauf mit unstrukturierten Interviews. Angesichts des hohen Vorbereitungs- und Durchführungsaufwands, der mit dieser Methodik einhergeht, ist das kein akzeptabler Wert. Zwar ist die wissenschaftliche Kontroverse noch nicht beendet, der aktuelle Diskussionsstand deutet jedoch nicht darauf hin, dass sich die prognostische Validität der Assessment-Center-Technik in absehbarer Zeit von diesem Tiefstand erholen wird. Dazu wären Normierungs- und Validierungsstudien erforderlich, die aufgrund ihres Designs und ihres Umfangs eher unwahrscheinlich sind.

Warum hat die Validität der Assessment-Center solchen Schaden genommen?

Inzwischen gibt es zu dieser Frage eine recht umfassende und plausible Befundlage:

  • In mehr als 80 % der Unternehmen – und das gilt für Banken und Sparkassen nicht minder – sind die Assessment-Center Eigenentwicklungen. In aller Regel verfügt jedoch das Personal, das die Assessment-Center konzipiert, nicht über eine hinreichende eignungsdiagnostische Qualifikation. Etwas polemisch ist daher auch von „Laiendiagnostik“ (Heinz Schuler) die Rede. Einen Hinweis auf die fehlende Expertise mag man auch im irreführenden Sprachgebrauch sehen: Bei den Elementen von Assessment-Centern handelt es sich nicht um „Übungen“, sondern um „Aufgaben“ – es geht nämlich nicht darum, eine erworbene Kenntnis oder Fertigkeit zu verfestigen.
  • Die im Kern vorhandene Multimodalität wird in der Praxis nicht ausgespielt oder ausgeschöpft: Üblicherweise bestehen Assessment-Center aus einem Konvolut simulationsorientierter Verfahren. Der Glaube mancher Personaler, viel hilft viel, trügt in diesem Fall allerdings. Redundante Verfahrenselemente tragen in der Regel nichts zum eignungsdiagnostischen Erkenntnisgewinn bei. Eine Ausgewogenheit zwischen biografie-, eigenschafts- und simulationsorientierten Ansätzen ist in den meisten Assessment-Center-Verfahren aber nicht vorhanden.
  • Die meisten Assessment-Center beziehen sich nicht oder zu wenig auf die Rollen- oder Funktionsanforderungen. Nach zeb-Erhebungen fehlt der Anforderungsbezug in rund 75 % der durchgeführten Verfahren in Banken und Sparkassen. Ohne einen akkuraten Anforderungsbezug können eignungsdiagnostische Verfahren aber keine sinnvollen Ergebnisse zeitigen. Sehr viel häufiger als den erforderlichen Anforderungsbezug kann man in der Praxis eine interessen- oder neigungsorientierte Konzeption von Assessment-Center-Verfahren beobachten. So gelangen subjektive Präferenzen in ein Verfahren, das doch eigentlich der Objektivierung dienen soll.
  • Trainingseffekte haben ebenfalls zur Senkung der prognostischen Validität von Assessment-Center-Verfahren beigetragen. Heute kann man in jeder Bahnhofsbuchhandlung entsprechende „Testknacker“ kaufen. Seriosität und Realitätsbezug dieser Ratgeberliteratur darf man bezweifeln, Fakt ist aber, dass Kandidaten entsprechende Vorbereitungen treffen und sich im Auswahlverfahren so präsentieren, wie es die tendenziell eher fragwürdigen Ratgeber empfehlen. In jedem Fall führt das zu Verzerrungen des individuellen Verhaltens, der Beobachtungen und der Ergebnisse. Und damit zu einer Minderung der eignungsdiagnostischen Qualität.
  • Außerdem dürfte das inzwischen erreichte Niveau der statistischen Methodik und der eignungsdiagnostischen Forschung dazu geführt haben, dass die Assessment-Center-Technik über die Jahrzehnte hinweg kontinuierlich an prognostischer Validität verloren hat. Die Präzision der Messmethoden hat insofern die früher publizierten Validitätswerte zusehends infrage gestellt.

Ist das Assessment-Center noch zu retten?

Diese Frage wird immer häufiger gestellt. Der theoretische Diskurs wirkt teils hilflos, teils verfahren. Die aktuelle Diskussion darum, ob Assessment-Center das messen, was sie messen sollen (= Konstruktvalidität) führt in die Irre, weil sich eine hohe Konstruktvalidität nicht zwingend positiv auf die prognostische Validität auswirken muss. Möglicherweise kann ich im Assessment-Center das Kriterium „Attraktivität“ erfassen, aber ich weiß deswegen nicht automatisch, ob sich Attraktivität günstig auf den beruflichen Erfolg auswirkt. Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass es tatsächlich statistisch signifikante Korrelationen zwischen Attraktivität und beruflichem Erfolg gibt. Über die Gründe dieser Korrelation soll an dieser Stelle allerdings nicht weiter spekuliert werden.

Gleichwohl: Assessment-Center sind dann sinnvoll, wenn es darum geht, sehr spezifische Informationen über die individuelle Eignung zu erhalten, die auf anderem Wege nicht verfügbar sind. „Spezifisch“ heißt z. B. in Bezug auf komplexe Transformationsprozesse: Die Digitalisierung der Bankenwelt gehört fraglos zu diesen komplexen Prozessen. „Auf anderem Wege“ heißt: Informationen, z. B. aus Bewerbungsunterlagen oder internen Beurteilungsprozessen, sind nicht präzise genug, um eine kontext- oder situationsspezifische Eignung seriös festzustellen. Insbesondere formale Qualifikationen (Bildungsabschlüsse) verlieren vergleichsweise rasch an prognostischer Qualität. Auf dieser Grundlage lassen sich keine belastbaren Aussagen darüber treffen, wie gut Mitarbeiter mit den Anforderungen der Digitalisierung und der VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) umgehen können.

In diesem herausfordernden Kontext haben Assessment-Center ihren Sinn und ihre Berechtigung. Freilich darf man nicht allein aufgrund dessen die testtheoretische und eignungsdiagnostische Disziplin vernachlässigen. Vielmehr sind gerade solche Assessment-Center-Verfahren sehr solide, multimodal und prognostisch valide zu konzipieren. Dafür sind die folgenden Schritte erforderlich

  • Modellierung der rollen-, funktions- und/oder situationsspezifischen Anforderungen
  • Gewichtung, Bündelung und Operationalisierung der Anforderungskriterien
  • Zuordnung von Verfahrenselementen und Gewichtung unter Aspekten der Multimodalität
  • Konzeption der Verfahrenselemente und der Erhebungsinstrumente
  • Zuordnung von Skalen und Skalenwerten zur Erhebung und Beschreibung
  • Interne oder externe Validierung/Normierung der einzelnen Aufgabenstellungen unter Aspekten der Konstruktvalidität und der prognostischen Validität
  • Testdurchlauf/Pilotdurchführung
  • Endredaktion und Erstellung aller weiteren Materialien (Schulungsmaterial für Beobachterschulung, Unteralgen für Beobachterkonferenz usw.)

Ein eignungsdiagnostisch solide konstruiertes Assessment-Center schlägt nur in der Konzeptionsphase mit einem hohen fünfstelligen Betrag zu Buche.

Die Durchführungsverantwortung muss zwingend in den Händen von versierten Eignungsdiagnostikern liegen – die DIN-Norm 34430 „Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik“ liefert im Sinne einer Checkliste gute Anhaltspunkte für eine verlässliche Durchführung. Sollen Führungskräfte in den Beobachtungs- und Auswahlprozess integriert werden, sind diese sorgfältig vorzubereiten. Bereits seit den 1990er-Jahren haben empirische Studien allerdings den Befund erbracht, dass involvierte Führungskräfte im Assessment-Center trotz guter Beobachterschulung nur allgemeine, wenig anforderungsspezifische Beobachtungen und Feststellungen machen. Ihre Einbindung und strukturierte Schulung ist daher vor allem dann sinnvoll, wenn sogenannte implizite Ziele verfolgt werden sollen, also persönliches Kennenlernen, Vermittlung organisationskultureller Besonderheiten usw.

Gleichfalls sollte eine mögliche „Verliererproblematik“ im Vorhinein betrachtet werden. Dabei gilt: Es sind im Prinzip alle Aktivitäten zu unterlassen, die die Sichtbarkeit des Assessment-Centers, seiner Teilnehmer und der Ergebnisse im Unternehmen erhöhen. Assessment-Center sind diskret zu organisieren und durchzuführen. Hohe „Durchfallquoten“ bei Assessment-Center-Verfahren sind kein Ruhmesblatt für die Personalarbeit, sondern ein Ausweis mangelnder Professionalität im Personalressort, denn ganz offenkundig wurde in vorangegangenen Auswahlprozessen zu wenig Varianz aufgeklärt.

Zusammengefasst lässt sich also festhalten: Besondere Situationen können besondere Maßnahmen erforderlich machen. Im Zusammenhang mit der Personalauswahl können das durchaus Assessment-Center sein. Die Digitalisierung der Banken und Sparkassen wird zweifellos immer wieder Anlass für entsprechende Verfahren sein. Fällt die Wahl auf diese komplexe Methodik, ist eine besondere Sorgfalt in der Konzeption und Validierung erforderlich. Die umstandslose Überführung von „Übungen“, die eine Praktikantin im Personalressort ersonnen hat, in ein Assessment-Center zur Auswahl interner oder externer Kandidaten, führt zur bereits genannten Laiendiagnostik. Es ist eine aufwendige, zeitintensive und kostspielige Konzeption erforderlich. Wer darauf verzichtet, verzichtet auf prognostische Validität und nutzt betriebliche Ressourcen nicht angemessen.

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Dr. Viktor Lau

Senior Manager Office Frankfurt

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