Omnikanale Kundensteuerung: Wie verbindet die Sparda-Bank Berlin digitale Effizienz und persönliche Nähe?

Verzahnung digitaler Standards und persönlicher Beratung

Hallo Herr Scherer, wie würdet ihr die derzeitige Omnikanalstrategie eures Hauses in wenigen Sätzen beschreiben?

AS: Eine kanalübergreifende Kundensteuerung ist aus unserer Sicht keine strategische Option mehr, sondern eine notwendige Voraussetzung, um Vertrieb wirksam, effizient und kundenzentriert steuern zu können. Unsere Omnikanalstrategie zielt darauf ab, Neu- und Bestandskund:innen unseres Hauses eine nahtlose und konsistente Erfahrung über alle Kanäle hinweg zu bieten. Im Mittelpunkt stehen die Kund:innen und ihre individuellen Bedürfnisse. Ziel ist es, Kund:innen nicht nur dort abzuholen, wo sie sich befinden, sondern sie aktiv in effiziente und für sie passende Zugangswege zu entwickeln. Grundvoraussetzung ist dabei, den zunehmenden Bedürfnissen nach digitalen und einfachen Prozessen und Lösungen Rechnung zu tragen. Der konsequente und smarte Ausbau der digitalen Kundenschnittstelle ist für uns entscheidend, um dem Rückgang des persönlichen Kontakts an den Standorten zu begegnen und weiterhin präsent für unsere Kund:innen zu sein.

Hallo Herr Winkelmann, wie werden die Kund:innen aktuell über die verschiedenen Vertriebskanäle (Filiale, Website, Telefon, App etc.) systematisch gesteuert?

MW: Eine systematische Steuerung der Vertriebskanäle setzt Transparenz über den Kundenbestand und die Zielkundschaft voraus – u. a. hinsichtlich Potenzialen, Kanalaffinitäten und Transaktionsverhalten. Auf dieser Basis erfolgt die Absatzplanung für die Geschäftsfelder der Bank nach einem potenzialorientierten Ansatz. Impulse werden über die Omnikanalplattform und weitere relevante Kanäle ausgespielt und regelmäßig mit dem Marketing synchronisiert, um eine zielgerichtete Neukundenansprache zu gewährleisten. So erhält der Vertrieb kontinuierlich neue Ansprachepotenziale, während digitalaffine Kund:innen gezielt in die Onlineabschlussstrecken geleitet werden. Eine durchgängige Erfolgsmessung ermöglicht unterjährige Anpassungen der Vertriebsfokussierung und liefert wertvolle Erkenntnisse für die Planung der folgenden Zeiträume.

Nach welchen Kriterien wird entschieden, welcher Kanal für welche Kundensegmente priorisiert oder empfohlen wird?

AS: Die Kanalpriorisierung erfolgt datenbasiert und kundenindividuell auf Grundlage von Kanalaffinitäten, Nutzungsverhalten und identifizierten Produktpotenzialen. Eine klassische ABC-Kundensegmentierung wird bewusst nicht angewendet. Entsprechend gibt es kein Kundensegment, das ausschließlich über einen bestimmten Kanal angesprochen oder rein persönlich bzw. rein digital betreut wird.

Der „Digital‑first“-Ansatz ist für uns kein Kommunikationsleitbild, sondern ein fachliches Steuerungsprinzip: Digitale Zugangswege bilden den Standard, persönliche Beratung wird dort gezielt eingesetzt, wo sie messbaren Mehrwert für Kund:innen und Bank schafft.

Dazu forcieren wir die Nutzung des Onlinebankings und bauen kontinuierlich digitale Services aus. Für weitergehende Bedarfe stehen wir unseren Kund:innen digital-persönlich sowie persönlich zur Verfügung. Über laufende Analysen identifizieren wir Kanäle mit besonderer Relevanz für einzelne Kundengruppen und passen unsere Ansprache entsprechend an. So stellen wir eine flexible, potenzialorientierte Kanalsteuerung sicher, die Effizienz mit individueller Kundenansprache verbindet.

Digitale Entwicklung und Kundenerlebnis

Wie werden veränderte Kundenerwartungen (z. B. 24/7-Verfügbarkeit, Selfservices, persönliche Beratung) berücksichtigt und priorisiert?

MW: Veränderte Kundenerwartungen werden systematisch in die Weiterentwicklung unserer Produkt-, Service- und Vertriebsprozesse integriert. Im Fokus steht ein „Digital first“-Ansatz: Standardisierte Anliegen und Services werden zunehmend über digitale Selfservices und das Onlinebanking abgedeckt, um eine hohe Verfügbarkeit und einfache Zugänglichkeit sicherzustellen.

Zugleich bleibt die persönliche und digital-persönliche Beratung ein zentraler Bestandteil unseres Leistungsversprechens, insbesondere bei komplexeren Bedarfen oder auf ausdrücklichen Kundenwunsch.

Wie stellt ihr sicher, dass die Kund:innen über alle Kanäle hinweg ein konsistentes und personalisiertes Erlebnis erhalten?

AS: Ein konsistentes und personalisiertes Kundenerlebnis stellen wir durch eine enge Verzahnung von Vertriebssteuerung, Marketing und Produktmanagement sicher. Grundlage bilden zum einen Kundendaten und zum anderen einheitliche Ansprachelogiken, die kanalübergreifend in Kampagnen, Aktionsplänen und Serviceprozessen angewendet werden.

Die Kundenansprache erfolgt auf Basis individueller Bedarfe und Nutzungsverhalten, wobei Inhalte, Tonalität und Bildwelt zentral definiert und über alle Kanäle hinweg abgestimmt ausgespielt werden. Gleichzeitig ermöglichen digitale und persönliche Kontaktpunkte einen flexiblen Kanalwechsel entlang der Customer Journey. Einzelne Produkte und Prozesse sind bereits vollständig omnikanalfähig, beispielsweise im Bereich Festgeld. In anderen Bereichen bestehen aktuell noch Medienbrüche, die schrittweise abgebaut werden müssen.

Technologie, Daten und Systeme: Datenanalysen und integrierte CRM-Systeme

Welche Rolle spielen Datenanalysen, KI-Modelle oder CRM-Systeme bei der kanalübergreifenden Kundensteuerung?

MW: Datenanalysen und CRM-Systeme bilden die zentrale Grundlage unserer kanalübergreifenden Kundensteuerung und unterstützen die gezielte Planung, Aussteuerung und Erfolgsmessung unserer Vertriebsaktivitäten. Entscheidend ist dabei vor allem die Qualität der zugrunde liegenden Daten. Sowohl deren Verfügbarkeit als auch ein durchgängiges Tracking stellen aktuell eine wesentliche Herausforderung dar. Unsere Systemlandschaft ist historisch gewachsen und umfasst eine Vielzahl von Anwendungen, die nicht vollständig miteinander kommunizieren können – teilweise auch aus regulatorischen Gründen.

Vor diesem Hintergrund sind wir inzwischen aus der Phase heraus, in der sich Kundenreisen auf Einzelebene vollständig und durchgängig nachvollziehen lassen. Dies erschwert insbesondere das Erfolgscontrolling, da Wirkzusammenhänge nicht immer eindeutig abgebildet werden können. In der Bewertung unserer Vertriebsmaßnahmen bewegen wir uns daher häufig im Spannungsfeld zwischen Korrelation, Kausalität und Koinzidenz. Dieses Spannungsfeld verstehen wir nicht als Defizit, sondern als realistischen Rahmen moderner Vertriebssteuerung. Entscheidungen müssen auch bei unvollständiger Transparenz getroffen werden – auf Basis von plausiblen Daten, Erfahrung und klarer Steuerungslogik.

Gerade vor diesem Hintergrund halten wir es für wichtig, diese Limitationen offen zu benennen. In Gesprächen mit anderen Genossenschaftsbanken zeigt sich, dass ein durchgängiges Tracking vielerorts als ähnlich herausfordernd wahrgenommen wird. Offenheit schafft hier Vertrauen und bildet einen realistischen Rahmen für datenbasierte Entscheidungen, bei denen vorhandene Informationen bestmöglich genutzt, Transparenz schrittweise erhöht und technische Integration sukzessive weiterentwickelt wird.

Markttrends und Wettbewerbsumfeld

Welche aktuellen Trends und Entwicklungen prägen aus eurer Sicht den Omnikanalvertrieb im Banken- und Finanzdienstleistungssektor?

AS: Der Omnikanalvertrieb entwickelt sich zu einem kundenorientierten, daten- und technologiegestützten Vertriebssteuerungsmodell, mit dem digitale Standardprozesse ausgebaut werden, persönliche Beratung dort positioniert wird, wo sie echten Mehrwert schafft, und kanalübergreifende Konsistenz durch organisatorische und technische Integration sichergestellt wird. Gleichzeitig verlieren starre Kanalquoten, flächendeckende persönliche Betreuung und isolierte Produktkampagnen ohne Journey‑Bezug zunehmend an Relevanz.

Zentrale Trends:

• Verstärkte Digitalisierung standardisierter Bankservices: Kund:innen erwarten heute 24/7-Verfügbarkeit und einfache Selfservices. Das führt zu einer konsequenten Digitalisierung standardisierter Prozesse, insbesondere im Routinegeschäft (z. B. Konto- und Zahlungsverkehr, Festgeld, einfache Produktabschlüsse). Ziel ist es, digitale Zugangswege als regulären Standard bereitzustellen und physische Kontaktpunkte für komplexere Beratungsbedarfe zu reservieren.
• Hybride Kundeninteraktionen: Statt rein digitaler oder rein persönlicher Journeys gewinnt die Kombination beider Welten an Bedeutung: Kund:innen wechseln kanalübergreifend zwischen digitalen Touchpoints und persönlicher Beratung in Abhängigkeit von Bedarf, Lebenssituation und Produktkomplexität. Der Omnikanalansatz verträgt sich nicht mit starren Kanalgrenzen.
• Datengetriebene Steuerung und Segmentdynamik: Vertriebssteuerung verlagert sich zunehmend hin zu datenbasierten Entscheidungsprozessen. Die Nutzung von Nutzungsdaten, Kanalaffinitäten und Potenzialanalysen erlaubt eine feinere Aussteuerung von Maßnahmen, auch wenn vollständige End-to-End-Kundenreisen derzeit noch nicht durchgängig nachverfolgbar sind.
• Integration von Ökosystemleistungen: Bankkund:innen erwarten heute nicht nur klassische Bankleistungen, sondern auch angrenzende Services (z. B. Versicherungen, Mobilitätsservices). Omnikanalplattformen, die solche Ökosystemangebote integrieren, gewinnen an Relevanz und erfordern flexible Kanalsteuerungen über Produkt- und Partnergrenzen hinweg.
• Qualität, Sicherheit und Vertrauen: Angesichts zunehmender digitaler Angebote bleibt Vertrauen ein Schlüsselfaktor. Datenschutz, transparente Kommunikation und sichere digitale Prozesse prägen das Kundenerlebnis und beeinflussen kanalübergreifende Nutzungsentscheidungen stark.
• Effizienz im Steuerungs- und Erfolgscontrolling: Die Erwartungen an schnellere Lern- und Steuerungsprozesse wachsen. Zugleich erschweren fragmentierte Datenlandschaften die eindeutige Messbarkeit von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (Spagat zwischen Korrelation, Kausalität und Koinzidenz). Daher stehen pragmatische Datenarchitekturen, Standardmetriken und iterative Optimierungszyklen im Fokus.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Omnikanalsteuerung

Welche zentralen Herausforderungen bestehen bei der wirksamen Steuerung von Kund:innen über mehrere Kanäle hinweg?

MW: Eine unverzichtbare Grundlage sind zunächst konsistente Daten für die Analyse der unterschiedlichen Affinitäten. Kundendaten aus den verschiedenen Kanälen müssen konsolidiert und in entsprechender Qualität verfügbar sein, um ein möglichst vollständiges Bild des Kundenverhaltens zu erhalten. Bei der Kundenansprache ist es entscheidend, Botschaften und Angebote kanalübergreifend abzustimmen, um über alle Kanäle hinweg ein einheitliches Kundenerlebnis zu bieten. Ein ebenfalls zentrales Element ist die konsistente technisch-organisatorische Verzahnung. Vertrieb, Steuerung, Marketing und IT müssen eng zusammenarbeiten und sich laufend synchronisieren, um reibungslose Omnikanalprozesse zu gewährleisten.

Das Vertriebsmanagement übernimmt die Rolle des Orchestrators der kanalübergreifenden Kundensteuerung. Es verantwortet die Ableitung, Priorisierung und Anpassung von Maßnahmen und trifft bewusst Entscheidungen bei Zielkonflikten zwischen Effizienz, Kundenerlebnis und Vertriebswirkung.

Welche Faktoren sind aus eurer Sicht entscheidend, damit Omnikanalsteuerung in der Praxis funktioniert?

AS: Damit Omnikanalsteuerung tatsächlich funktioniert, müssen mehrere Kernfaktoren zusammenspielen:

• Belastbare Daten und Transparenz: Eine hohe Datenqualität und -verfügbarkeit ist die Grundlage für valide Steuerungsentscheidungen.
• Standardisierte, integrierte Prozesse: Standardisierte Abläufe und eine vernetzte Prozesslandschaft schaffen Effizienz und reduzieren interne Silos, ohne Kundennähe zu verlieren. Dadurch können kanalübergreifende Journeys konsistent abgebildet und gesteuert werden.
• Verknüpfung von Strategie, Geschäfts- und Organisationsmodell: Ein gemeinsames Zielbild und ein klarer Fokus aller Stakeholder/Abteilungen sorgen dafür, dass Omnikanalsteuerung nicht als Insellösung, sondern als integraler Bestandteil der Gesamtbanksteuerung verankert wird.
• Organisationale Integration: Vertriebssteuerung, Marketing, IT und Produktmanagement müssen eng verzahnt arbeiten, um kanalübergreifende Maßnahmen abgestimmt umzusetzen.
• Kontinuierliches Controlling und Anpassung: Regelmäßige Erfolgsmessung und kurze Feedbackzyklen erlauben es, Steuerungslogiken laufend zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen unmittelbar in Anpassungen der Vertriebsfokussierung, der kanalbezogenen Kapazitätssteuerung und der Ausspielung von Maßnahmen ein.

In Summe funktioniert Omnikanalsteuerung dort erfolgreich, wo Prozesse, Daten, Systeme und Organisationsstrukturen so ausgerichtet sind, dass sie Effizienz, Konsistenz und Kundenzentrierung gleichermaßen unterstützen. Kundenzentrierung bedeutet für uns nicht maximale Wahlfreiheit über alle Kanäle hinweg, sondern eine nachvollziehbare, konsistente Führung der Kund:innen entlang effizienter und bedarfsgerechter Journeys.

Zukunft und Weiterentwicklung im Omnikanalvertrieb

Welche Entwicklungen im Omnikanalvertrieb erwartet ihr in den kommenden 3–5 Jahren?

MW: Der Omnikanalvertrieb wird in den kommenden Jahren pragmatischer, datenfundierter und stärker kanalübergreifend orchestriert – mit einem klaren Fokus auf kundenzentrierten, konsistenten Erlebnissen, effizienteren Prozessen und einer technischen Infrastruktur, die Medienbrüche reduziert.

• Weiterer Ausbau digitaler Standardprozesse: Routineprozesse und einfache Produktabschlüsse werden zunehmend vollständig digital verfügbar, mit stetiger Erweiterung von Selfservices und automatisierten Abläufen.
• Stärkere Orchestrierung kanalübergreifender Journeys: Kund:innen werden immer flexibler zwischen digitalen und persönlichen Kontaktpunkten wechseln. Die Omnikanalsteuerung wird diese Übergänge noch reibungs- und nahtloser orchestrieren – mit einem stärkeren Fokus auf Nutzungspräferenzen als auf starren Kanälen.
• Effizienzsteigerung durch datengetriebene Steuerung: Auch ohne vollständige End-to-End-Nachverfolgbarkeit wird die Bedeutung datenbasierter Analyseansätze, Zielgruppenmodelle und kanalbezogener Insights weiter zunehmen, um Maßnahmen noch zielgenauer auszusteuern.
• Verbesserte Systemintegration: Die Reduktion von Medienbrüchen und eine stärkere technische Vernetzung unterschiedlicher Systeme werden vorangetrieben, um Konsistenz, Effizienz und Transparenz zu erhöhen – in Produktlogiken, Serviceprozessen und der Erfolgsmessung.
• Personalisierte, aber pragmatisch implementierte Kundenansprache: Personalisierung wird weiter an Relevanz gewinnen, jedoch mit Fokus auf pragmatischen, operativ nutzbaren Ansätzen statt auf hochkomplexen, rein KI-gestützten Szenarien. Relevanz für die Kund:innen ist wichtiger als technologische Perfektion.
• Hybride Beratungsmodelle als Norm: Die Verzahnung von digitalen Tools und persönlicher Beratung wird weiter reifen – etwa durch digitale Termin- und Informationsvorbereitung, ergänzt durch qualifizierte persönliche Interaktionen dort, wo sie den größten Kundennutzen stiften (bspw. klickbare Themenschwerpunkte und Interessen bei der Terminbuchung).
• Integration regulatorischer und vertrauensbildender Elemente: Sich ändernde regulatorische Anforderungen und höhere Erwartungen an Datenschutz, Sicherheit und Transparenz werden stärker in kanalübergreifende Prozesse eingebettet.

Wie bereitet sich die Sparda-Bank Berlin darauf vor?

AS: Wir bereiten uns organisatorisch und inhaltlich auf diese Entwicklungen vor, indem wir unsere Strukturen konsequent an der Customer Journey ausrichten. Der Fokus liegt dabei auf klar definierten Verantwortlichkeiten entlang der Kundenreise sowie auf der gezielten Weiterentwicklung von Kundenerlebnissen über alle Kontaktpunkte hinweg.

Ergänzend treiben wir die stärkere Verzahnung von Vertrieb, Marketing, Produktmanagement und IT voran, um kanalübergreifende Prozesse effizienter zu gestalten und Medienbrüche schrittweise abzubauen.

Ziel ist es, den Omnikanalansatz nicht nur technisch, sondern auch organisatorisch im Betriebsmodell zu verankern – mit klaren Rollen, kurzen Entscheidungswegen und einem gemeinsamen Verständnis kundenzentrierter Prozesse. Das ist ein langer und mühsamer Weg.

Welche Kompetenzen werden Mitarbeitende künftig benötigen, um die Kund:innen kanalübergreifend optimal zu begleiten?

MW: Mitarbeitende werden künftig neben fachlicher Beratungskompetenz verstärkt digitale Fähigkeiten benötigen, um Kund:innen sicher durch hybride Journeys zu begleiten. Dazu zählen ein gutes Verständnis digitaler Prozesse und Selfservices, die Fähigkeit, Kund:innen kanalübergreifend zu unterstützen, sowie der souveräne Umgang mit datenbasierten Informationen.

Gleichzeitig gewinnen kommunikative und beratungsorientierte Kompetenzen weiter an Bedeutung – insbesondere um komplexere Anliegen persönlich oder digital-persönlich zu begleiten und Vertrauen aufzubauen. Die Aussage „Wer persönlich mit Kund:innen reden kann, kann auch telefonieren“ ist zu kurz gegriffen. Ergänzend sind ein stärkeres Prozessverständnis entlang der Customer Journey sowie Offenheit für kontinuierliche Weiterentwicklung in einem sich wandelnden Arbeitsumfeld erforderlich.

In Summe ist es die Kombination aus digitaler Kompetenz, Kundenorientierung und Veränderungsbereitschaft, die Mitarbeitende befähigt, den Omnikanalansatz in der Praxis wirksam umzusetzen.

Abschluss: Effektive Omnikanalsteuerung ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess

Gibt es Aspekte der Omnikanalsteuerung, die eurer Ansicht nach häufig unterschätzt werden?

AS: Häufig unterschätzt werden die organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen für wirksame Omnikanalsteuerung. Neben Technik und Prozessen braucht es vor allem ein gemeinsames Zielbild über alle Bereiche hinweg sowie die Bereitschaft, Silos aufzubrechen und Verantwortung entlang der Customer Journey zu denken.

Ebenso wird der Aufwand für Datenqualität, Systemintegration und kontinuierliches Erfolgscontrolling oft unterschätzt. Gerade die fehlende Durchgängigkeit von Kundenreisen erschwert klare Wirkungsnachweise und erfordert einen pragmatischen Umgang mit Steuerungskennzahlen.

Nicht zuletzt ist Veränderungsfähigkeit ein zentraler Erfolgsfaktor: Omnikanalsteuerung ist kein Projekt, sondern ein fortlaufender Entwicklungsprozess, der konsequente Priorisierung, Lernbereitschaft und enge Zusammenarbeit über Fachbereiche hinweg voraussetzt.

Was wäre aus eurer Sicht der wichtigste nächste Schritt, um den Omnikanalvertrieb weiter zu stärken?

MW: Der wichtigste nächste Schritt ist die konsequente Verzahnung von Organisation, Prozessen und Systemen entlang der Customer Journey. Dazu gehört, digitale Abschlussstrecken und Selfservices weiter auszubauen, Medienbrüche gezielt zu reduzieren und klare Verantwortlichkeiten für kundenzentrierte End-to-End-Prozesse zu etablieren.

Parallel braucht es eine weitere Stärkung der datenbasierten Steuerung sowie ein gemeinsames Zielbild über alle beteiligten Bereiche hinweg. Entscheidend ist dabei ein pragmatischer Umsetzungsfokus: schrittweise Verbesserungen mit klarer Priorisierung, kurzen Feedbackzyklen und konsequenter Ausrichtung am Kundennutzen.

So wird der Omnikanalansatz nicht als technisches Thema verstanden, sondern als integraler Bestandteil des Betriebsmodells und der Vertriebsstrategie.