Interview zur Fusion von Hauck & Aufhäuser mit Bankhaus Lampe

Nachdem zum Start des neuen Jahres mit der rechtlichen Fusion von Hauck & Aufhäuser mit Bankhaus Lampe die neue Ära von Hauck Aufhäuser Lampe eingeläutet worden ist, erfolgte Ende Juli nun auch die technische Zusammenführung der Systeme zu einer gemeinsamen IT-Plattform. Die Fusion verlief weitgehend geräuschlos – was angesichts der Dimensionen des Vorhabens keine Selbstverständlichkeit war. Grund genug, einmal genauer hinzuhören:

Für ein Gespräch über das Projekt standen mir Herr Gordan Torbica (COO von Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank und verantwortlicher Projektleiter von #bettertogether), Herr Karl im Brahm (CEO von Objectway DACH-Region) sowie Herr Dr. Primož Perc (verantwortlicher Partner bei zeb) zur Verfügung:

Das Projekt „#bettertogether“ zur Fusion von Hauck & Aufhäuser mit Bankhaus Lampe

Das Projekt „#bettertogether“ zur Zusammenführung beider Banken einschließlich der IT-Systeme wurde im Sommer 2020 gestartet. Im technischen Teil des Projekts arbeiteten Fach- und IT-Teams beider Häuser mit rund 150 Projektmitarbeitenden über die vergangenen zwei Jahre hinweg mit Hochdruck an der Vorbereitung der neuen IT-Welt.

Die eigentliche Zusammenführung erfolgte im „Big Bang“-Verfahren[1] an zwei aufeinanderfolgenden Wochenenden Ende Juli 2022.

Rahmenbedingungen für die technische Integration

Herr Torbica – was waren aus Ihrer Sicht die maßgeblichen Rahmenbedingungen für die technische Integration?

Gordan Torbica (COO von Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank)
Gordan Torbica (COO von Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank)

Gordan Torbica: Zunächst waren die aus der Integration der technischen Plattformen resultierenden Kostensynergien natürlich ein maßgeblicher Treiber für unsere Überlegungen. Und auch wenn die Geschäftsmodelle beider Institute in Teilen recht komplementär waren, gab es mit Blick auf die IT-Aufstellung doch Unterschiede: Bankhaus Lampe setzte bei der IT-Plattform stärker auf das Zusammenspiel mehrerer spartenspezifischer Systeme mit dem Kernbanksystem FIS Kordoba, während bei Hauck & Aufhäuser das Geschäft zu einem wesentlich höheren Teil unmittelbar im Kernbanksystem OBS verarbeitet wurde. Um die daraus resultierende Komplexität beherrschbar zu halten, entschieden wir früh, die Zielplattform des fusionierten Instituts möglichst nah an der H&A-Welt zu halten.

Ferner war für den Erfolg der Transaktion der Faktor „Zeit“ entscheidend. Es gab zwei Themen, die auf dem „kritischen Pfad“ lagen: zum einen die Abstimmungen mit den Aufsichtsbehörden im Kontext der Genehmigungsverfahren, zum anderen die technische Migration. Aus diesem Grund wählten wir einen Projektansatz, der diese beiden Stränge parallelisierte – somit startete die technische Umsetzung noch vor der juristischen Verschmelzung der Institute. Dieses Vorgehen ging – wie sich später herausstellte – nicht ohne Herausforderungen einher. Dennoch war in der Rückschau die Entscheidung zur Parallelisierung der beiden Stränge richtig – andernfalls wäre die technische Verschmelzung in 2022 nicht möglich gewesen.

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Herausforderungen und Erfolgsfaktoren  bei der Fusion

Was waren aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen im Projekt?

Gordan Torbica: Zunächst einmal starteten wir mit der technischen Umsetzung der Transaktion in einer Phase, die gerade für Hauck & Aufhäuser von starkem geschäftlichem Wachstum geprägt war. Hinzu kamen Themen aus dem Regelbetrieb sowie regulatorische Anforderungen. Die Ressourcensituation war somit – gerade in den Operations und IT-Bereichen – bereits vor Projektbeginn deutlich angespannt. Dann war da noch Corona: Etwa zwei Monate nach dem Projektstart sahen wir uns durch die zweite Coronawelle gezwungen, sämtliche Projektaktivitäten auf den Onlinemodus umzustellen.

Eine weitere Besonderheit war, dass aufgrund der gewählten Ausgestaltung der Transaktion die beteiligten Institute bis Ende 2021 nach wie vor rechtlich autark handelnde Einheiten waren. Somit unterlagen im Projekt lange Zeit sowohl der Austausch von Informationen als auch die Zusammenführung der Teams engen gesetzlichen Einschränkungen – dies machte die Projektarbeit in der Praxis natürlich nicht einfacher. Es stimmt mich tatsächlich stolz, dass wir das Projekt trotz all dieser Herausforderungen gemeistert haben. Eine unglaubliche Leistung der Teams!

zeb begleitet regelmäßig große Migrationsvorhaben wie #bettertogether. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren und wie wurden diese konkret in #bettertogether umgesetzt?

Dr. Primož Perc (verantwortlicher Partner bei zeb)
Dr. Primož Perc (verantwortlicher Partner bei zeb)

Dr. Primož Perc: Das herausragendste Merkmal solcher Projekte ist sicherlich die hohe Komplexität, bedingt durch die Vielzahl der Einflussfaktoren wie fachliche Rahmenbedingungen, IT, Faktor „Mensch“ etc. und deren Abhängigkeiten. Um die Komplexität beherrschbar zu machen, setzten wir im Projekt an drei Stellen an: erstens die Fokussierung auf das Wesentliche. Ich denke, unser Projektmotto „Migration vor Innovation“ bringt es ganz gut auf den Punkt. Zweitens nutzten wir einen Projektansatz, der eine frühzeitige Erkennung von Fehlentwicklungen ermöglichte. Wesentlich hierfür ist insbesondere genug Raum für den Informationsaustausch zwischen den Projektbeteiligten sowie eine offene Kommunikationskultur. Und schließlich: „testen, testen, testen“! Je frühzeitiger die Testiterationen beginnen, desto resilienter ist das Projekt gegenüber Sachverhalten, an die im Vorfeld kein Mensch gedacht hat.

Im Projekt #bettertogether kamen noch zwei Aspekte hinzu, die man so (leider) nicht in jedem Umfeld vorfindet. Einerseits trugen beide Häuser dazu bei, dass politische Spannungen, die im Kontext einer solchen Verschmelzung ja nicht ungewöhnlich sind, zu keinem Zeitpunkt überhandnahmen. Wir blieben stets bei der Sache! Andererseits war es insbesondere in der Abschlussphase sehr hilfreich, dass beide Häuser über sehr erfahrene Teams mit hoher Resilienz in jedweder Fehlersituation verfügten.

Herr im Brahm, vor welche Herausforderungen stellt so ein Projekt ein erfahrenes Haus wie Objectway?

Karl im Brahm (CEO von Objectway DACH-Region)
Karl im Brahm (CEO von Objectway DACH-Region)

Karl im Brahm: Frühzeitig im Projekt wurde die Entscheidung getroffen, die IT-Plattform von Hauck & Aufhäuser (auf Basis unserer Kernbanklösung OBS) auch als Fundament für die verschmolzene Bank zu nutzen. Neben vielen Ähnlichkeiten in den Geschäftsmodellen beider Banken gab es doch auch Unterschiede. Die erste Herausforderung für unsere Entwicklungsteams bestand also darin, zeitgerecht die notwendigen Softwareerweiterungen von OBS bereitzustellen, um auch das Geschäft von ehemals Bankhaus Lampe betreiben zu können – zusätzlich zu den ohnehin vorgesehenen Innovationen für Hauck & Aufhäuser. Die zweite Herausforderung war die Übernahme der Daten von ehemals Bankhaus Lampe auf die neue Plattform. Die Aufbereitung der Daten erfolgte zwar durch den zeb-Partner adesso, allerdings mussten wir auf unserer Seite viele Vorkehrungen treffen, um die Aufnahme der Daten möglichst reibungslos zu gestalten. Wie immer bei solchen Projekten waren die Vorlaufzeiten kurz. Auch unterlagen die Anforderungen der Banken einer gewissen Dynamik (lacht). Zum Glück sind die Mitarbeitenden sowohl bei uns als auch auf der Bankseite sehr erfahren und agieren bereits seit Jahren als eingespieltes Team. Andernfalls wäre die Bewältigung dieser Herausforderungen nicht möglich gewesen.

IT-Migrationen im „Big Bang“-Verfahren

Viele Expertinnen und Experten meinen, dass große IT-Migrationen im „Big Bang“-Verfahren – wie bei #bettertogether – zu riskant sind.

Dr. Primož Perc: Auch wenn es durchaus alternative Verfahren zur Einführung eines neuen IT-Systems gibt, erfreut sich der „Big Bang“-Ansatz in den letzten Jahren ungebrochener Beliebtheit. Die Geradlinigkeit des Ansatzes ist natürlich nicht ohne Risiken, die Vorteile gegenüber anderen Varianten liegen aber ganz klar in der kürzeren Dauer und für gewöhnlich auch in den niedrigeren Kosten. Wir dürfen nicht vergessen, dass alternative, meist stufenweise Ansätze ihre eigenen Schwächen haben – beispielsweise erhöhte Komplexität aufgrund von Zwischenlösungen oder „Erschlaffung des Projekts“ wegen der überlangen Dauer. Es ist natürlich immer klug, Umfang und Dauer einer „Big Bang“-Migration durch entsprechende Vorbereitungsarbeiten möglichst fokussiert zu halten, aber gerade wenn die Vorlaufzeit nur kurz ist – wie meist bei Fusionen – ist „Big Bang“ aus meiner Sicht alternativlos. Letztlich zeigen aber Beispiele wie #bettertogether, dass bei einer entsprechenden Vorbereitung die Risiken einer „Big Bang“-Migration beherrschbar bleiben.

Solche Konsolidierungstransaktionen im Bankenmarkt bedeuten aus Sicht eines Softwareherstellers ja auch einen tendenziell schrumpfenden Markt. Teilen Sie diese Einschätzung? Wie sehen Sie sich als Objectway für diese Entwicklung aufgestellt?

Karl im Brahm: Die Einschätzung teile ich zunächst einmal, wenn sich diese rein auf den Markt für Kernbanklösungen bezieht. Sicherlich wird hier die Anzahl der Bankneugründungen den Konsolidierungsprozess nicht gänzlich aufhalten können. Was mich aber optimistisch stimmt, ist, dass bei Banken die Nachfrage nach Software insgesamt steigt. Denn schließlich werden immer mehr Bankprozesse dem Imperativ der Digitalisierung unterworfen. Aktuelles Beispiel hierfür ist die Digitalisierung der kundenseitigen Prozesse im Wealth-Management. Und hier sind wir im neuen Setup als Objectway hervorragend positioniert, um die traditionellen Stärken von OBS durch die starken Lösungen von Objectway – wie eben im Wealth-Management-Umfeld – zu ergänzen. Auch für unser OBS-Lösungsportfolio eröffnet die Übernahme durch Objectway völlig neue Möglichkeiten, beispielsweise die weitere Internationalisierung unseres Vertriebs. Die Chancen sind immens, und ich sehe uns hier erst am Anfang der Entwicklung.

Meine Herren, ich danke Ihnen für das Gespräch!

 

[1] „Big Bang“-Verfahren meint die vollständige Umstellung einer Bank von einer auf die andere IT-Plattform innerhalb einer sehr kurzen Zeitspanne, wenn die Bank geschlossen werden kann – meist an einem Wochenende.

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