Produktionsagenda für regionale Kreditinstitute: Gut sein, besser werden!

Die anhaltende Niedrigzinsphase führt in Sparkassen und VR-Banken durchgängig zu deutlich sinkenden Erträgen (Erosion des Zinsüberschusses). Damit gewinnt das Erfordernis einer möglichst kostenminimalen Produktion deutlich an Brisanz und Dringlichkeit. Außerdem wirken steigende Eigenkapitalanforderungen, zunehmende Digitalisierung, sich verändernde Kundenstrukturen und -verhalten sowie der sich weiter intensivierende Wettbewerb belastend auf die Ertragsstruktur der Kreditinstitute ein. Eine Verbesserung der Zinssituation ist kurz- bis mittelfristig nicht zu erwarten – Möglichkeiten zur Ertragssteigerung insb. im Feld der Provisionseinnahmen sind zwar da, reichen aber in den meisten Fällen nicht zur Kompensation des Rückgangs im Zinsüberschuss aus. Daher richtet sich der Fokus zunehmend auf das Thema Kosten- und Prozesseffizienz – das zentrale Thema für die Organisations- und Produktionsverantwortlichen in den Sparkassen und VR-Banken.

Dabei gilt es, eine ausgewogene Balance in dem Dreiklang Effizienz, Risiko und Qualität zu erreichen. Zur Unterstützung der regionalen Kreditinsitute stellen Verbände und Rechenzentren eine Vielzahl an Modellorganisationslösungen, Standardprozessen und darauf aufbauender IT-Unterstützung bereit. Für die Institute besteht erfahrungsgemäß jedoch die Herausforderung darin, bei aller Effizienz- und Kostenoptimierung das Zusammenwirken der jeweiligen Standards einzuordnen und auf die – wirklich notwendige – individuelle Situation des Instituts (Dezentralität, Anwender Know-How, strategische Ausrichtung, …) entsprechend auszurichten.

Wirkungsvoller Einfluss auf die Kosten- und Prozesseffizienz entsteht dabei insbesondere durch die Beachtung zentraler Stellhebel, wie Strukturen, Steuerung und Prozesse. Für die signifikanten Bereiche wie Organisation/IT, Marktfolge Aktiv und Passiv haben wir im Folgenden wesentliche Ansatzpunkte auf Basis unserer Projekterfahrungen zusammengestellt.

Zentrale Ansatzpunkte für die Organisation/IT sind nach Stellhebeln:

  • Strukturen: Rolle der Organisation als Gestalter und Treiber von Veränderungen, Aufbauorganisation Gesamthaus, Innovationsmanagement
  • Steuerung: Projektmanagement, Ressourcen-/Sachkosten-, Einkaufs- und DL-Management
  • Prozesse: Prozessmanagement, effizienter und gezielter Einsatz der zentralen Rechenzentrumsanwendungen, wirkungsvolles Release-Management, Verzicht auf Drittanwendungen wo funktional möglich, Ausrichtung auf Digitalisierung (insb. Optimierung von Serviceprozessen)

Zentrale Ansatzpunkte für die Marktfolge Aktiv sind nach Stellhebeln:

  • Strukturen: Spezialisierung Aufgabenträger, Rolle Analyst, Anbahnung über Internet
  • Steuerung: Nutzung Aktivlinie, klare Risikodifferenzierung, Bagatellkompetenzen, Qualitätssicherung
  • Prozesse: Workflow-Unterstützung, Geschäftsprozesssteuerung, Prozessdifferenzierung

Zentrale Ansatzpunkte für die Marktfolge Passiv sind nach Stellhebeln:

  • Strukturen: Spezialisierung in Funktionen und Stellenbildung, Reduzierung Schnittstellen, differenzierte Vergütung, IT-Einsatz und Automatisierung
  • Steuerung: Ressourcensteuerung, QM auf Basis von Kennzahlen, SLA
  • Prozesse: Fallabschluss, Workflow-Unterstützung, risikoorientierte Standardisierung, Optimierung von Kontrollen zur präventiven Qualitätsoptimierung, Prozesscoaching, Standards in den Filialen, Produktstandardisierung

Übergreifend sind die rasanten Entwicklungen der Regulatorik, IT-/ Prozessänderungen, Produktgestaltungen zu managen. Qualitätsmanagement, Know-how der Mitarbeiter, Umgang mit andauernden Veränderungen sind dabei wesentliche Grundlagen für nachhaltigen Erfolg. Dabei kommt auf Basis unserer Erfahrungen gerade bei prozessualen Veränderungen intelligenten Coaching- und Schulungsmaßnahmen eine herausragende Bedeutung zu, um die Vorteile von rechenzentrumsbasierten Lösungen auszuschöpfen und entsprechende Effizienzpotenziale wirksam zu heben.

Für die Aufstellung & Optimierungsüberlegungen der „Produktionsbank“ ist ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich – ein Bebauungsplan als Weg vom Ist- zum Zielbild ist der geeignete Weg. Im ersten Schritt schafft die Ermittlung eines objektiven Status quo die Grundlage für das Ableiten und Treffen von Richtungsentscheidungen. Im zweiten Schritt erfolgt die Entwicklung des Zielbildes – nach dem Abgleich mit dem Status quo werden Handlungsfelder für den Bebauungsplan abgeleitet. Konkrete, umsetzungsreife Optimierungsmaßnahmen entlang identifizierter „Baustellen“ zur Erreichung des Zielbilds werden im letzten Schritt im Bebauungsplan verdichtet.

So können auf Basis von Modellorganisationsansätzen und rechenzentrumsbasierten Lösungen Standards wirkungsvoll implementiert und das effiziente Zusammenwirken sichergestellt werden. Damit wird ein wichtiger Weg zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit durch kostenminimale Produktion beschrieben.

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