Inwiefern stellt die Verteidigungsökonomie einen industriepolitischen Superzyklus dar?
Die Größenordnung der angekündigten Investitionen macht die Dimension deutlich: Auf Grundlage aktueller industriepolitischer Analysen – etwa der Studie „Achieving European Defence Autonomy: A Roadmap for Overcoming Critical Dependencies“ – wird für Europa in den kommenden zehn Jahren ein zusätzlicher Finanzierungsbedarf von rund 500 Milliarden Euro abgeleitet. Neben der Schließung militärischer Fähigkeitslücken ist das Ziel dabei vor allem der Aufbau einer eigenständigen industriellen und technologischen Basis in Europa.
Im Zentrum steht ein grundlegender Paradigmenwechsel: Verteidigung wird nicht länger als isolierter Sektor verstanden, sondern als Treiber für Innovation, industrielle Skalierung und technologische Souveränität – insbesondere in Bereichen wie Software, künstlicher Intelligenz, Raumfahrt und resilienten Lieferketten.
Gerade für Institute mit klarem Förderauftrag stellt sich dabei frühzeitig eine weitergehende Frage: Inwieweit lässt sich eine Finanzierung sicherheitsrelevanter industrieller Aktivitäten mit dem eigenen Selbstverständnis, regionaler Verantwortung und ESG-Leitplanken vereinbaren?
Warum ist die Verteidigungsfinanzierung kein Selbstläufer?
Die industriepolitische Relevanz der Verteidigungsökonomie bedeutet nicht, dass jede Bank eine eigenständige Verteidigungskompetenz aufbauen sollte, auch wenn sich die Rolle der Banken perspektivisch deutlich verändert: Sie entwickeln sich in vielen Fällen vom klassischen Kapitalgeber zum aktiven Gestalter der Transformation – etwa bei der Vorfinanzierung staatlicher Programme, der Strukturierung komplexer Förder- und Finanzierungsmodelle oder der Begleitung fragmentierter industrieller Wertschöpfungsketten.
Gerade im Mittelstand entstehen dadurch neue Finanzierungsanlässe in Produktion, Technologie und Lieferketten – und damit eine reale Chance, sich frühzeitig als Finanzierungspartner zu positionieren. Für mittelständische Banken und Sparkassen bleibt jedoch die zentrale Frage, ob sich eine solche Positionierung dauerhaft wirtschaftlich tragen lässt.
Der entscheidende Hebel liegt in der Fixkostenlogik
Eine belastbare Aufstellung erfordert klare Kredit- und Nachhaltigkeitsleitplanken, zusätzliche Kompetenzen in Compliance, Sanktions- und Exportkontrollrecht sowie angepasste Kreditprozesse und ein konsistentes Reputationsmanagement. Diese Kosten fallen weitgehend unabhängig vom Geschäftsvolumen an.
Ohne ausreichende Geschäftsbreite, wiederkehrende Volumina und klaren strategischen Bezug besteht das Risiko, dass sich der Aufbau betriebswirtschaftlich nicht rechnet. Gleichzeitig führt die enge Verknüpfung mit staatlichen Programmen dazu, dass Geschäftsvolumina stärker politisch definiert – und damit weniger frei skalierbar als in klassischen Industriefinanzierungen – sind.
Hinzu kommen infrastrukturelle Eintrittsbarrieren
Gerade im grenzüberschreitenden Geschäft – insbesondere bei USD-nahen Transaktionen – ist die Zahlungsverkehrs- und Clearingfähigkeit oft limitierender als das klassische Kreditgeschäft. Mittelständische Institute sind hier in der Regel auf Korrespondenzbanken, Partnerstrukturen oder Verbundlösungen angewiesen.
Auch die Risikostruktur ist vielfach unausgewogen
Reputations- und Konzentrationsrisiken stehen häufig einer vergleichsweise begrenzten Ertragsbasis gegenüber. Während große Banken verteidigungsnahe Kunden über Kapitalmarkt-, Devisen- oder Beratungsleistungen breiter monetarisieren können, bleibt das Geschäftsmodell mittelständischer Institute meist auf Kredit- und Betriebsmittelfinanzierungen fokussiert – bei gleichzeitig erhöhtem Abstimmungs- und Steuerungsaufwand.
Die zentrale Differenzierung liegt daher in der Passgenauigkeit
Die Chance ist real – sie ergibt sich jedoch nicht durch maximale Breite, vielmehr entsteht sie durch ein Zielbild, das zur eigenen Kundenbasis, Infrastruktur und Risikotragfähigkeit passt.
Die Konsequenz: Der eigenständige Aufbau spezialisierter „Verteidigungsteams“ ist für die Mehrheit mittelständischer Institute kein Standardmodell, sondern ein selektiver Weg für Häuser mit klarer Nähe zu industriellen Kunden, ausreichender Skalierung und bewusst gewählter strategischer Ausrichtung.
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Welche Optionen sind für mittelständische Banken realistisch?
Vor dem Hintergrund staatlich geprägter Nachfrage, komplexer Förderarchitekturen und fragmentierter industrieller Strukturen ergibt sich für Banken kein einheitlicher Zielzustand, sondern ein differenzierter strategischer Optionsraum.
Pfad 1: Bestandsverteidigung bei Dual-Use-Kunden
Für viele Institute dürfte dies der plausibelste Weg sein. Statt des aktiven Aufbaus eines neuen Defence-Segments ist der Ausgangspunkt die bewusste Betreuung bestehender Firmenkunden, die bereits Komponenten, Technologien oder Dienstleistungen mit Verteidigungsbezug liefern.
Die Bank bleibt damit nahe an ihrem etablierten Kundenstamm, schützt bestehende Ertragspotenziale und vermeidet zugleich den Aufbau einer überdimensionierten Spezialinfrastruktur. Erforderlich sind vor allem klare Kredit- und ESG-Leitplanken, definierte Ausschlüsse, belastbare Eskalationswege und ein sauberes Portfolioverständnis hinsichtlich der Frage, wo Dual-Use endet und wo genuines Defence-Geschäft beginnt.
Pfad 2: Verbund- und Partnerlösung über Zentralinstitute
Wenn Kundenbedarfe über die eigene Risikotragfähigkeit oder Capability hinausgehen, ist die Kooperation mit Zentralinstituten, Landesbanken oder spezialisierten Finanzierungspartnern oft der ökonomisch vernünftigste Weg.
Die Bank bleibt Kundenschnittstelle, bringt Markt- und Kundenkenntnis ein und nutzt zugleich die Infrastruktur, Strukturierungsexpertise, Konsortialfähigkeit und gegebenenfalls die internationale Abwicklungskompetenz größerer Partner. Gerade für komplexere Finanzierungssituationen kann dies die beste Balance aus Kundenbindung, Risikosteuerung und Wirtschaftlichkeit sein.
Pfad 3: Transparentes Nein
Auch eine bewusste Nichtpositionierung ist legitim – sofern sie strategisch reflektiert, sauber begründet und konsequent kommuniziert wird. Ein transparentes Nein kann sinnvoll sein, wenn die eigene Wertebasis, ESG-Positionierung, Reputationssensitivität oder die fehlende ökonomische Tragfähigkeit gegen ein Engagement sprechen.
Wichtig ist dann, keine impliziten Grauzonen zuzulassen, sondern Ausschlusskriterien, Entscheidungswege und Kommunikationslinien klar zu definieren. Strategische Klarheit ist auch hier besser als opportunistische Einzelfallentscheidungen.
Was sollten Banken angesichts der Entwicklungen jetzt konkret tun?
Unabhängig davon, welcher Pfad gewählt wird, sollten Institute das Thema nicht ungesteuert auf sich zukommen lassen.
Vier Schritte sind jetzt sinnvoll:
- Portfoliotransparenz herstellen: Welche Bestandskunden haben bereits heute relevanten Defence- oder Dual-Use-Bezug, direkt oder über ihre Lieferketten?
- Leitplanken definieren: Welche Geschäfte sind zulässig, welche ausgeschlossen und welche nur mit Eskalation und Vorstandsbeschluss möglich?
- Capability-Lücken bewerten: Wo bestehen Anforderungen bei Compliance, Sanktionsmanagement, Exportkontrolle, Zahlungsverkehr, Konsortialfähigkeit und Kommunikation?
- Zielbild festlegen: Entscheidet sich das Institut für die Bestandsverteidigung, die Partnersteuerung oder die bewusste Nichtteilnahme – und ist dieses Zielbild intern wie extern konsistent vermittelbar?
Warum bleiben ESG und Reputation eine zentrale Führungsaufgabe?
Gerade weil sich die öffentliche und regulatorische Bewertung von Verteidigung verändert, darf das Thema nicht auf eine reine Marktchance reduziert werden.
Für Banken bleibt es eine Führungsaufgabe, die Balance zwischen wirtschaftlicher Opportunität, gesellschaftlichem Auftrag, regionaler Verantwortung und reputativen Konsequenzen aktiv zu steuern. Ein tragfähiger Umgang mit Defence-Finanzierung beginnt daher nicht mit Produkten, sondern mit klaren Grundsatzentscheidungen. ESG im Kontext der Verteidigungsfinanzierung ist daher weniger eine Ausschlussfrage als eine bewusste Steuerungsentscheidung auf Vorstandsebene.
Fazit: Warum ist strategische Anschlussfähigkeit wichtiger als bloßer Aktivismus?
Die europäische Verteidigungsagenda markiert den Beginn eines tiefgreifenden industriepolitischen Transformationsprozesses – und wird das Firmenkundengeschäft vieler Banken nachhaltig prägen. Dies gilt nicht nur direkt über Defence-nahe Unternehmen, sondern vor allem indirekt über die breite industrielle Wertschöpfung und ihre Lieferketten.
Daraus ergibt sich jedoch keine pauschale Aktivempfehlung für alle Institute. Insbesondere für mittelständisch geprägte Häuser sowie Sparkassen und Genossenschaftsbanken stellt sich vielmehr eine komplexe strategische Grundsatzfrage: Wie lässt sich die Finanzierung sicherheitsrelevanter industrieller Aktivitäten mit dem eigenen Förderauftrag, der regionalen Verantwortung und den ESG-Leitplanken in Einklang bringen?
Gerade hier entsteht die eigentliche Herausforderung – und zugleich der strategische Differenzierungsraum. Denn der Markt ist zweifelsohne attraktiv: langfristig planbare Investitionsbedarfe, hohe Vorfinanzierungsanforderungen und ein erheblicher Finanzierungsbedarf im industriellen Mittelstand. Gleichzeitig berührt ein Engagement in der Verteidigungsfinanzierung zentrale Fragen der institutionellen Identität und der gesellschaftlichen Rolle der Bank.
Vor diesem Hintergrund ist für viele Institute ein realitätsnaher Optionsraum überzeugender als eine klar überzeichnete „Defence-Strategie“. Dieser kann beispielsweise beinhalten, Bestandskunden mit Dual-Use-Bezug gezielt zu begleiten, bei komplexeren Finanzierungsbedarfen auf Verbund- oder Partnerlösungen zu setzen oder sich bewusst und transparent gegen ein Engagement in bestimmten Segmenten zu entscheiden. Essenziell ist dabei nicht die Richtung der Positionierung, sondern ihre Konsistenz: Sie muss ökonomisch tragfähig, operativ beherrschbar und reputativ wie regulatorisch anschlussfähig sein – insbesondere im Spannungsfeld von Förderauftrag und Marktchance.
Fest steht jedoch auch: Eine aktive Entscheidung ist nicht optional. Denn unabhängig von der individuellen strategischen Ausrichtung wird die Transformation der industriellen Basis in Europa das Firmenkundengeschäft langfristig verändern. Banken werden auf diesen sich verändernden Markt reagieren müssen – direkt oder indirekt über ihre Kunden. Die zentrale Herausforderung besteht daher darin, nicht opportunistisch zu handeln, sondern frühzeitig eine klare, institutsspezifische Strategie zu entwickeln: zwischen Marktpotenzial, gesellschaftlichem Auftrag und regulatorischem Rahmen. Denn genau davon wird in den kommenden Jahren abhängen, ob Banken diese Transformation lediglich begleiten – oder aktiv mitgestalten.
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In der sich ständig wandelnden Finanzlandschaft stehen Banken und Finanzinstitute vor vielen Herausforderungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Individualität – keine zwei Institute sind gleich, und somit sollte auch die Strategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen maßgeschneidert sein.
Expert Partner
Bastian Walkhoff ist Expert Partner bei zeb und inhaltlich vor allem für die Optimierung des Kreditgeschäfts in mittelständischen Banken zuständig.
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Mit über 30 Jahren Erfahrung als anerkannte Berater in den verschiedenen Sparten der Finanzwelt, verstehen wir die Besonderheiten jeder Bankengruppe tiefgreifend.
