Großes Selbstvertrauen
Die Ergebnisse der Maßnahmenumsetzung sind für das Management oft enttäuschend. Trotz vieler Anstrengungen und vielen Aufwands werden die angestrebten Ziele verfehlt, stärkere Vorgaben und Kontrollen beschlossen; der Vertrieb beginnt sich zu wehren, beabsichtigte und bereits implementierte Veränderungen stocken oder laufen erneut ins Leere, personelle Konsequenzen scheinen unausweichlich. Allzu oft reift erst zu spät die Erkenntnis, dass ein Prozess mit dem beschriebenen Muster zum Scheitern verurteilt ist, wenn die Betroffenen keinen eigenen Antrieb entwickeln, um den Veränderungsprozess zu akzeptieren und aktiv mitzugestalten.
Warum wehrt sich der Versicherungsvertrieb gegen sinnvolle Veränderungen? Versicherungsvertreter zeichnen sich durch großes Selbstvertrauen und starken Glauben an die eigenen verkäuferischen Fähigkeiten aus. Beides ist notwendig, um als Unternehmer erfolgreich zu sein. Damit geht ein hoher Anspruch an Unabhängigkeit und unternehmerische Gestaltungsfreiheit einher. Wird der Motor des vertrieblichen Handelns im Rahmen eines Veränderungsprozesses außer Acht gelassen, provoziert dies eine ablehnende Haltung und Abwehrreaktionen. Viel Geld wurde in den Konzernen in systematisierte Beratungsunterlagen und strukturierte Beratungsprozesse investiert. In den allermeisten Fällen erfuhren sie Missachtung, wenn nicht sogar emotionale Gegenwehr. Aus der Sicht eines Verkäufers ist die Reihenfolge des Wissens um den Verkaufserfolg determiniert: erst ich, dann meine Leute in der Agentur, dann lange nichts und dann vielleicht einzelne Personen aus der Zentrale.
Derartige Selbstwirksamkeitsüberzeugungen im Vertrieb müssen mit Zentralisierungs- und Standardisierungsanstrengungen des Top-Managements in Einklang gebracht werden, wenn wesentliches Vertrauenskapital nicht zerstört werden soll. Zu starke Vorgaben im Verkauf und übersteuertes Führen nach Zahlen führen zu Frustration und auf Dauer zu einer passiven „Duldungskultur“. In der Folge wandern die guten Vertreter und Makler ab. Es schwindet der Wille zur unternehmerischen Gestaltung und zur Übernahme von Eigenverant wortung. Ertragsorientiertes Wachstum ist dann nicht mehr möglich.
Vertrieb einbinden
Nur wenn es gelingt, den Vertrieb substanziell in die Veränderungen einzubinden, werden die Betroffenen aktiv an der Umsetzung mitwirken. Erfolgreiches Veränderungsmanagement erfordert daher einen Perspektivenwechsel des Managements. Die Führungskräfte in der Zentrale sind gefordert, die Makler- oder Vertreterperspektive einzunehmen und die Veränderungen als eine Antwort auf die Bedürfnisse der Makler und Vertreter anzubieten. Hierfür sollte ein gemeinsames Ziel gefunden werden, für das es sich aus Sicht aller lohnt, sich zu verändern und zu verbessern.
Aus Sicht des Vertreters ist das sein Vertriebserfolg. Alles, was diesen aus seiner Perspektive nachvollziehbar erhöht, wird angenommen. Dementsprechend gilt es für Konzerne, Bedarfe zu erfassen, statt Verbesserungen zu verordnen. Bei einer unternehmerisch ausgerichteten Person funktioniert Qualifikation nur als Wunschkonzert. Es empfiehlt sich, in die systematische Erfassung von Kompetenzen und Entwicklungsbedarfen sowie die Typologisierung von Verkäuferbedürfnissen zu investieren. Die Chancen, auf diesem Weg die Vertriebsleistungen im Sinne des Konzerns zu verbessern, sind hoch. Neben dieser stringenten Vertreterorientierung sollte die Kundenmeinung entscheidend für den Erfolg des Vertreters und des Konzerns sein. Einige Konzerne haben bereits den Weg eingeschlagen, systematisch Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit und der Weiterempfehlungsbereitschaft aufzuarbeiten. Je deutlicher die Verbindung zum Vertriebserfolg hergestellt werden kann, desto schneller werden die Erkenntnisse angenommen und umgesetzt. Die Erkenntnis, dass „keine Störung während des Gesprächs“ die Abschlusswahrscheinlichkeit deutlich erhöht, ist einleuchtend, schnell umsetzbar und führt zum gewünschten Vertriebserfolg.
Aufgabe des Managements
Anstelle von Vorgaben gilt es, Erfolgsfaktoren zu bestimmen und dem Selbstbild des Vertreters das Fremdbild des Kunden als Entwicklungschance zu vermitteln. Was müssen wir uns vornehmen und was umsetzen, um den Wettbewerb um den Kunden zu gewinnen? Wie messen wir Kundenzufriedenheit und -bindung, und wie organisieren wir die Prozesse, die jedem Einzelnen helfen, „am Kunden“ besser zu werden? Veränderungsmotivation entsteht, wenn Konsens über Veränderungsnotwendigkeit, Verbesserungsmöglichkeit und Folgen der Veränderungen besteht. Dies zu organisieren ist die Aufgabe des Konzernmanagements – und ist alternativlos für ertragsorientiertes Wachstum.
Wird die Veränderung durch die Beteiligten als relevant und potenziell nützlich eingeschätzt, gilt es in einem zweiten Schritt, die Akzeptanz während der Umsetzung zu sichern. Dies gelingt, wenn zum Perspektiv- ein Paradigmenwechsel hinzukommt. Dazu muss der Umgang mit dem Vertrieb den gleichen Prinzipien folgen wie der Umgang mit Kunden: Gelingt es, spezielle Bedürfnisse zu wecken oder zu schaffen, können die strategischen Anforderungen der Konzernzentrale in entsprechende Dienstleistungen „verpackt“ werden.
Dazu muss die Konzernzentrale nicht zuerst den Nutzen der Veränderung, sondern die positiven Aspekte des Status quo darstellen. Jedem, der sich jeden Morgen auf den Weg macht, um Versicherungsprodukte an den Mann und an die Frau zu bringen, gilt es, Respekt für vertriebliches oder unternehmerisches Engagement zu zollen. Jede Intervention des Konzerns muss daran gemessen werden, ob diese positiven Aspekte durch die Veränderung noch verstärkt und verbessert werden.
Positives betonen
Diese Betonung des Positiven im Status quo muss fortlaufend aufrechterhalten werden. Die bereits angesprochene Selbstwirksamkeitsüberzeugung, wie unternehmerische Souveränität und Entscheidungsfreiheit, sollte dabei nicht verletzt, sondern stärkenorientiert entwickelt werden. Geschieht dies konsequent aus Sicht der Makler und Vertreter, dann kann der Veränderungsprozess im Sinne einer nachhaltigen Transformation der Organisation erfolgreich ablaufen.
