Bei all den dargestellten Herausforderungen zeigen Benchmarkinganalysen, dass die Ausschöpfung von Ertragsmöglichkeiten über z.B. die Steigerung der Provisionserlöse, durch Vertriebsintensivierung und die Nutzung intelligenter Preismanagementsysteme, noch bei Weitem von zahlreichen Regionalinstituten nicht vollständig ausgenutzt werden.
Um die Antworten auf die zahlreichen sich stellenden Fragen zu entwickeln und die Sparkassen und Genossenschaftsbanken in eine ertragreiche Zukunft zu führen, ist ein zentrales Vertriebsmanagement notwendiger denn je. Lag früher der Fokus auf der Kampagnen- und Zielplanung, sowie der Koordination der Verbundpartner, so sind heute die Antworten auf die relevanten strategischen Herausforderungen im Vertrieb zu konzipieren und das Vertriebsmodell laufend weiterzuentwickeln. Hierzu ist eine Neuausrichtung des aktuellen Aufgabenspektrums der Abteilung Vertriebsmanagement notwendig.
Zentrale Fragestellungen sind hierbei:
- Welche strategische Positionierung der Abteilung Vertriebsmanagement ist in einem volatilen Marktumfeld notwendig?
- Welche Kundensegmentierung ist notwendig um darauf basierend Betreuungsstrategien zur Bestandskundenintensivierung abzuleiten?
- Welche Auswirkungen ergeben sich für die Vertriebsplanung und das Produkt- und Preismanagement?
- Wie können die Vertriebskanäle intelligent miteinander vernetzt werden, um dem Kunden das bestmögliche Kundenerlebnis zu bieten?
- Welche Art und welcher Umfang an Vertriebsunterstützung ist für die Vertriebsmitarbeiter sinnvoll?
- Wie werden zentrale Empfehlungen aus Projekten der Bundes- und Regionalverbände, sowie der Rechenzentren implementiert?
Die Ausrichtung des Vertriebsmanagements als aktiver Gestalter der Vertriebsstrategie, der gemeinsam mit dem Vertrieb Marktimpulse erkennt, Maßnahmen einleitet und deren nachhaltige Umsetzung begleitet, ist in dem jetzigen Marktumfeld notwendig. Jede Maßnahme wird im Rahmen der Vertriebsplanung anhand der Potenziallücken je Kundensegment abgeleitet und in das Vertriebscontrolling implementiert. Dadurch ist eine Verzahnung der Gesamthausplanung mit der Vertriebsplanung sichergestellt. Die Kunden werden vor allem nach bestehenden Potenzialen segmentiert, eine bestimmte Kanalpräferenz ist nur schwer definierbar, da der Kunde – abhängig von der jeweiligen Bedarfssituation – selbst entscheidet, welcher Zugangsweg für ihn der bequemste ist. Aus diesem Grund kommt der Vernetzung der Vertriebskanäle eine hohe Bedeutung zu, unabhängig ob der Kunde über das KundenserviceCenter, die Internetfiliale oder persönlich seinen Wunsch äußert, muss die Information transparent für alle anderen Vertriebskanäle sein. Für Kunden, die aufgrund z.B. der persönlichen Arbeitszeit unmöglich zu herkömmlichen Geschäftszeiten Kontakt zur Filiale suchen können, empfehlen wir zum einen die Abdeckung der Zeit von 8-20 Uhr über ein KundenserviceCenter und gleichzeitig das Angebot möglichst vielfältiger Zugangswege (z.B. Chat, Videoberatung, Facebook, Online-Terminkalender).
Um die Beraterinnen und Berater optimal bei der Begeisterung ihrer Kunden zu begleiten ist ein – nach Kundengruppen – abgestuftes Maßnahmenbündel von Vertriebsunterstützung notwendig, dies reicht von zentralen Kampagnen über intelligente Anlassgenerierung und Kundenansprache über eine Vielzahl an Kanälen bis hin zu spezifischen Vertriebstrainings für die Mitarbeiter. Dabei ist es wichtig, dass Betreuungsstrategien sowohl für Bestands- als auch für Neukunden vorhanden sind. Leitlinie ist bei allen Maßnahmen, dass das Kundenerlebnis an jedem einzelnen Kontaktpunkt zum Institut positiv ist.
Neben den Maßnahmen zur Ertragssteigerung und der strategischen Neuausrichtung des Vertriebsmanagements sind gleichzeitig Maßnahmen zur Kostenreduzierung wie z.B. Verschlankung der Abwicklungsprozesse zu ergreifen. Die Erfolgsbeispiele im Markt zeigen, dass die intelligente Kombination von Ertragssteigerungs- und Kostensenkungsmaßnahmen für eine erfolgreiche Zukunft entscheidend ist.
