Mit der richtigen Aufstellung der ORG/IT zum Unternehmenserfolg

Das Ziel ist eine spürbaren Unterstützung und Entwicklung der Geschäftsfelder durch ORG- und IT-Lösungen kann jedoch nur erreicht werden, wenn die ORG/IT-Funktion drei unterschiedliche Rollen im Haus kompetent und mit klarem Auftrag der Entscheider zu besetzen vermag:

1. Aktiver Impulsgeber für eine adäquate Entwicklung der Organisation und der IT-Landschaft.
2. Bereitstellung und Betrieb von organisatorischen und technischen Lösungen als zentral verantwortlicher Dienstleister
3. Übergreifende Steuerungsinstanz mit zentraler Verantwortung für die Sicherstellung der Leistungs- und Budgettragfähigkeit (sprich der Kosten).

Die ORG/IT-Funktion agiert dabei als „Sandwich“ zwischen Fachbereich und Provider: als zentrale Schnittstelle zum Fachbereich – auch zur Aufnahme und Umsetzung neuer Anforderungen in Lösungen und Services sowie ebenso als zentrale Schnittstelle zu den Dienstleistern, um eine wirksame Steuerung der Bereitstellung und des Betriebs der Lösungen durch die Dienstleister zu gewährleisten.

„Kraft auf die Straße bringen“ – Klare Ausgestaltungsprinzipien

Unabhängig davon, wie die ORG/IT-Funktion im Haus aufbauorganisatorisch geschnitten ist – ob mit einer Trennung von „Change“ und „Run“, mit Ausrichtung und Trennung auf die unterschiedlichen Geschäftsmodelle oder mit einem Leistungsangebot „aus einer Hand“ – es gilt, sechs zentrale Ausgestaltungsprinzipien zu beachten.

• Enge Verzahnung von Fach, ORG und IT-Know-how: Die Verantwortung für Einsatz und Entwicklung von ORG- und IT-Lösungen sowie der Standardisierung von Lösungen bedingt die enge Verzahnung von Fach-, Organisations- und IT-Kompetenz innerhalb eines Bereiches respektive der jeweiligen Teams
• Frühzeitige Einbindung in den Strategie-Prozess: Ein Großteil der Entscheidungen mit späteren Kostenimplikationen wird bereits in einer frühen Phase des Strategie- und Planungsprozesses fixiert. Entscheidend für die Entwicklung optimaler Lösungen ist die frühe und gemeinsame Diskussion möglicher Auswirkungen auf ORG und IT unter Einbindung der Experten
• (Interne) Fokussierung auf Plan/ Design: Spezifisch auf Kunden/-gruppen ausgerichtete Einheiten zur aktiven Beratung/ Betreuung sowie zur Bereitstellung von ORG- und IT-Lösungen – mit einer klaren und eindeutigen Kundenschnittstelle („One Face to the Customer“) sowie einer Zusammenführung der Verantwortung für „Plan“, „Design“ und „Build“ (Lösungsbereitstellung)
• Sourcing von „Build“ und „Run“: Weitestgehendes Sourcing der Wertschöpfungsteile „Build“ (z.B. Anwendungsentwicklung) und „Run“ (Produktion, Betrieb) auf externe Dienstleister. Dabei kann und sollte – über die ORG/IT hinaus – ein fachliches Sourcing (BPO) Leistungs- und Kostenvorteile realisieren und interne Komplexität abbauen helfen.
• Stärkung der ORG-Entwicklung: Aufbau einer vitalen ORG-Funktion mit dem Fokus auf Innovationskraft und Produktivität des Hauses sowie auf Nutzungsoptimierung der eingesetzten Lösungen und Prozesse. Dabei gilt es, Eigeninitiative und übergreifende Impulse für die Weiterentwicklung der Bank zu setzen. Möglicher Transmissionsriemen kann hierbei die Nutzungsoptimierung von eingesetzten Kernverfahren (entlang definierter Standards) sein.
• Ausbau von Verantwortung und Steuerungskraft: Aktives Management der Leistungen, Ressourcen und Kosten erfordert den Ausbau der übergreifenden Steuerungskompetenz und somit Bündelung/Ausbau der Steuerungsprozesse sowie Stärkung des Dienstleistermanagements

A²P⁴: „Manage ORG/IT“ mit klaren Formeln

Für das erfolgreiche Leben einer starken ORG/IT-Rolle sind sechs Prozesse des „Manage ORG/IT“ besonders hervorzuheben: die beiden „A“ stehen für das Anforderungs- und Architekturmanagement und die vier großen „P“ für das Projektportfoliomanagement, Prozessmanagement, Produktivitätsmanagement und Providermanagement.

Durch die beiden As werden an der Schnittstelle zum Kunden Transparenz über die Nachfrage geschaffen und Lösungen entwickelt. Basis bilden für beide Seiten verständliche Architekturdarstellungen, die als verbindliches Medium für die Lösungsdefinition und mittelfristige Weiterentwicklung der ORG/IT-Lösungen dienen.

An die so entstehende Mittelfristplanung schließt sich nahtlos das Projektportfoliomanagement an, das die Umsetzung innerhalb der Planvorgaben sicherstellt und alle Dimensionen für ein erfolgreiches „Change the Bank“ abdeckt. Die Umsetzung und stetige Verbesserung der Orga-Lösungen werden durch ein aktives Prozess- und Produktivitätsmanagement ermöglicht. An der Schnittstelle zur Leistungserbringung durch externe Dienstleister stellt das Providermanagement die Lieferung der vereinbarten Ergebnisse im „Run“ und „Change“ sicher.

Über diese Prozesse kann die ORG/IT-Funktion somit „End to End“ ihre Steuerungskraft zur Gestaltung der Bank entfalten – als neutraler Experte, Sparrings-Partner und Koordinator, aber auch als Entscheider im Bereitstellungs- und Betriebsprozess.

Die eingeforderte Rolle „Steuerungskraft“ verursacht in dem einen oder anderen Haus sicher Unbehagen. Um es klar zu sagen: Die ORG/IT soll nicht per Auftrag am grünen Tisch bestimmen, welche Lösungen für den Fachbereich relevant sind oder welche Projekte umgesetzt werden. Das Institut benötigt jedoch eine Instanz, die die Partialinteressen der unterschiedlichen Geschäftsmodelle und Fachbereiche zu einem Gesamtoptimum für das Haus zusammenführt – unter der strengen Nebenbedingung von Machbarkeit und Budgettragfähigkeit. Eine gute ORG/IT-Aufstellung konstituiert dabei den Konflikt innerhalb der ORG/IT, z.B. zwischen einem Steuerungsteam und den fachbereichsbetreuenden Einheiten.

Die Alternative „ORG/IT als Dienstleister“ ist auf den ersten Blick einfacher zu leben, denn „die Fachbereiche wollten es ja so“. Diese Positionierung beinhaltet aber ehebliche Komplexitäts- und Kostenrisiken und gerät schnell an ihre Grenzen der Umsetzbarkeit.

Auf Augenhöhe

Die Rolle der IT (besser ORG/IT) – muss sich in den Instituten weiter wandeln. Einerseits gilt es, im künftigen Leistungsangebot die organisatorische Brille noch enger mit den bisherigen IT-Services zu verzahnen, andererseits muss die Leistungsformel A²P⁴ kompetent und spürbar für das Haus besetzt werden. Das Suffix „-management“ an den relevanten Prozessen zeigt bereits auf, dass eine reine Dienstleisterrolle für diese Disziplinen nicht ausreicht. Die ORG/IT muss neben ihrem Auftrag als zentraler ORG/IT-Dienstleister sowohl Steuerungskraft aufbauen als auch aktiver Impulsgeber für das Institut werden.

An der Namenshistorie vieler ORG/IT-Einheiten von der „IT-Funktion“ zur „ORG/IT-Funktion“ zum „Organisations- und Providermanagement“ lässt sich erkennen, dass diese Entwicklung in vielen Instituten bereits nachvollzogen wird. „Der Wille ist da, aber….“ das fehlende Mandat für diesen Auftrag, die ausbaufähige Kompetenz der ORG/IT selbst und nicht zuletzt auch die Disziplin der Entscheiderebene sind noch große Stolpersteine für eine erfolgreiche Umsetzung –  der ORG/IT als „anerkanntem Partner auf Augenhöhe“.