Dienstleister-Management – wichtige Stellschraube erfolgreicher Sourcing-Beziehungen

In Anbetracht der zunehmenden Komplexität auf der Seite der potentiellen Dienstleister und der Aufsichtsbehörden kommen auf auslagernde bzw. auslagerungswillige Finanzinstitute neue bzw. stetig komplexer werdende Herausforderungen im Dienstleistermanagement zu. Ein geeigneter, passgenauer Maßnahmenkatalog kann diesen Herausforderungen bei konsequenter Anwendung auf die zentralen Handlungsfelder des Dienstleister-Managements erfolgreich begegnen und letztendlich auch ausschlaggebend dafür sein, dass eine Auslagerung ökonomisch sinnvoll ist bzw. bleibt. Nicht zuletzt aufgrund des stetig wachsenden Kostendrucks und der zunehmenden Wettbewerbsintensität ist Sourcing vor allem in der Finanzdienstleistungsbranche ein nachhaltiger Trend mit extrem hohen Volumen. Dies lässt sich unter anderem dadurch belegen, dass die Finanzdienstleistungsbranche im Jahr 2013 mit einem Anteil von ca. 40 % am Gesamtvolumen des globalen Outsourcingmarkts den stärksten Sektor repräsentierte.

Abbildung 1: Entwicklung globaler Outsourcingmarkt (2007 – 2013)

Des Weiteren ist festzuhalten, dass die Zunahme des Volumens in der FDL-Branche signifikant durch Unternehmen mit erstmaligen Sourcingaktivitäten sowie durch eine zunehmende Zahl von regionalen bzw. mittelgroßen Unternehmen getrieben wird. Doch es ist nicht nur die Nachfrage nach Sourcing, die ständig zunimmt. Auch die Anbieterseite wächst sowohl zahlenmäßig als auch in der Breite bzw. der Komplexität der angebotenen Dienstleistungen. Zudem ruft die steigende Bedeutung des Sourcings verstärkt die nationalen Aufsichtsbehörden auf den Plan, die ihrerseits durch stetig steigende Anforderungen an die Steuerung und Überwachung der Dienstleister einen wesentlichen Einfluss auf die FDL-Branche ausüben. Insofern verwundert es nicht, dass die FDL-Branche im Management der bestehenden Sourcingbeziehungen mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert ist, die im Wesentlichen auf die Intransparenz des Dienstleistermarkts, die Umsetzung bzw. Erfüllung regulatorischer Anforderungen und das Fehlen von allgemein etablierten Marktstandards in Sourcingbeziehungen zurückzuführen sind.

Abbildung 2: Zentrale Herausforderungen im Dienstleistermanagement

Diesen Herausforderungen beim Aufbau bzw. bei der Optimierung eines Dienstleistermanagements begegnet zeb in seinem Projektvorgehen grundsätzlich mit einer Reihe von Maßnahmen in fünf zentralen Handlungsfeldern.

Abbildung 3: Übersicht Handlungsfelder

Im Speziellen stellt eine Funktions- bzw. Prozesslandkarte für die Ausgestaltung des Dienstleistermanagements (Handlungsfeld 1) sicher, dass das Dienstleistermanagement über den gesamten Auslagerungsprozess hinweg eng eingebunden ist. Ferner wird durch den funktionalen und prozessualen Aufbau ein enges Zusammenspiel von Dienstleister und Dienstleistermanagement gewährleistet.

Dabei wird in der Konzeption der Funktionen und Prozesse eines professionellen Dienstleistermanagements darauf abgestellt, dass diese durch spezifische Instrumente, Tools und Standards unterstützt werden (Handlungsfeld 2). In diesem Handlungsfeld wird der Instrumentenkasten mit standardisierten Tools (Formular-/Präsentationsvorlagen, Checklisten, Berechnungsmodelle etc.) auf den Kunden adjustiert, um effiziente Prozesse im Dienstleistungsmanagement sicherzustellen bzw. zu unterstützen.

Die Handlungsfelder „Abgrenzung und Schnittstellen“ (Handlungsfeld 3), „Personelle Ausstattung“ (Handlungsfeld 4) und „Organisatorische Einbindung“ (Handlungsfeld 5) definieren zusammen den Grad der Einbindung des Dienstleistermanagements in die Interaktion zwischen Dienstleister und dem auslagernden Institut und die aufbauorganisatorische Ausgestaltung.

Idealtypisch sollte das Dienstleistermanagement eine Art „Scharnierfunktion“ zwischen den zentralen Ansprechpartnern (z. B. den Service Managern) des auslagernden Instituts und des Dienstleisters übernehmen. Dabei sollte, abhängig von der spezifischen Sourcingbeziehung, die Einbindung in einigen spezifischen Prozessen (Kernprozesse) stärker ausfallen als in anderen (Handlungsfeld 3). Je nach der organisatorischen Einbindung des Dienstleistermanagements (Handlungsfeld 5) als zentrale, eigenständige (aus Erfahrung am sinnvollsten) oder als dezentrale Organisationseinheit, ergibt sich zusammen mit dem Einbindungsgrad in die relevanten Prozesse (Handlungsfeld 3) die personelle Ausstattung des Dienstleistermanagements (Handlungsfeld 4). Die Ermittlung der personellen Ausstattung erfolgt dabei anhand erprobter Verfahren. Die Projekterfahrung zeigt, dass bei einer konsequenten Umsetzung dieser Maßnahmen auf die zentralen Handlungsfelder stets die Qualität der Sourcingbeziehung signifikant und messbar steigt. Ferner können Kosteneinsparungen i. H. v. bis zu 20 % realisiert werden. Insofern können die vorgestellten Maßnahmen und Handlungsfelder zur Optimierung des Dienstleistungsmanagements einen wesentlichen dazu Beitrag leisten, dass eine Sourcingbeziehung für ein auslagerndes Unternehmen zu einem Erfolg wird.

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