Medienbruchfreie Einkaufsprozesse auf Basis einer digitalisierten Wertschöpfungskette
Wer bei Amazon bestellt oder im iTunes Store Musik kauft, erlebt medienbruchfreie Einkaufsprozesse auf Basis einer digitalisierten Wertschöpfungskette. Bearbeitungs- oder Lieferstatus sind jederzeit einsehbar, Bestätigungen landen zeitgleich im Posteingang – und mit der nächsten Synchronisation oder Postlieferung ist das gewählte Produkt verfügbar. Diese digitalen Erfahrungen und konsumentenorientierten Services sind – nicht nur für die sogenannten „Digital Natives“ – zur Normalität geworden. So ist es aus Sicht des Bankkunden nur schwer verständlich, dass selbst einfache Dienstleistungen wie Kontoanlagen, Ratenkredite oder Adressänderungen häufig nicht kanalunabhängig, fallabschließend und direkt erledigt werden können und der Bearbeitungsstatus einer Nachfrage oder Reklamation auch bei wiederholter Nachfrage nicht in Erfahrung zu bringen ist. Selbst wenn dies in der Kundenwahrnehmung gelingt, werden vermeintlich digitale Prozesse häufig manuell weiter bearbeitet. Der Kontoeröffnungsauftrag aus dem Online-Prozess wird ausgedruckt, manuell nacherfasst und anschließend zur Archivierung wieder eingescannt. Dieses Vorgehen ist weder effizient, noch ermöglicht es die Nachverfolgung des Auftragsstatus, was auch zur Steuerung von Produktionsprozessen im Eigeninteresse der Bank läge.
Neue Servicementalität
Vielen Akteuren in den Banken ist diese Herausforderung bewusst – umfassende Antworten scheinen bisher jedoch nur wenige gefunden zu haben. Im operativen Modus ist eine neue Servicementalität noch nicht angekommen, auch weil die Fesseln von Bankenkrise und anschließender Regulierungswelle wichtige Ressourcen nach wie vor binden – sowohl monetär als auch in Bezug auf Managementkapazitäten. Ein Risiko für traditionelle Banken, das durch zunehmende Konkurrenz wächst: Von Anfang an digital aufgestellte Konkurrenten wie Direktbanken oder neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen wie Paypal sind den Kundenbedürfnissen in puncto Service näher und arbeiten zudem effizienter.
Immense Vorteile
Projekte unter dem Stichwort „Digitalisierung“ standen und stehen zweifelsohne in zahlreichen europäischen Banken auf der (Management-)Agenda, der Fokus dieser Projekte liegt aber häufig rein auf der Kunde-Bank-Schnittstelle – und damit auf der Erweiterung des Online- oder Mobile-Banking-Angebots. Durchgängig digitale Prozesse, die kanalunabhängig vom Kundenzugang bis zur Archivierung manuelle Wertschöpfung vermeiden, sind eher die Ausnahme. Dabei bietet der vom Kunden aus anderen Industrien bereits gelernte „Self Service“ die Chance, den klassischen Gegensatz von Convenience aus Kundensicht und Effizienzstreben der Banken als Win-win-Situation aufzulösen. Ein solcher Ansatz bedeutet für eine Bank die Digitalisierung ihres gesamten „Operating Model“ und impliziert weitreichende und in Teilen einschneidende Veränderungen wie die Neugestaltung der bankfachlichen Prozesse, den Umbau der unterstützenden IT-Systeme und neue Interaktionsmodelle zwischen Front- und Backoffice-Einheiten. Auf der anderen Seite können durch konsequente Digitalisierung immense Vorteile erzielt werden: Die Reduktion der Kosten für Transport und Verteilung von ehemals papierhaften Geschäftsvorfällen um bis zu 80 %, die Halbierung der Bearbeitungszeiten sowie die Steigerung der Produktivität im Backoffice um bis zu 15 % sind keine theoretischen Potenziale, sondern bereits realisierte Projektergebnisse. Welche Stellhebel muss eine Bank nun tatsächlich bewegen, um digitales Kundenerlebnis und effiziente Geschäftsabwicklung parallel zu realisieren? Erstens: Eine Schlüsselrolle spielt die möglichst frühe Digitalisierung aller für die Geschäftsabwicklung notwendigen Informationen. Egal, ob der Kunde sein Konto online, in der Filiale, über das Callcenter oder im mobilen Vertrieb eröffnet, an der „Eingangstür“ zur Produktion liegen alle Informationen digital in der gleichen Form vor. Zweitens: Ist diese Voraussetzung gegeben, kann eine eingangskanalunabhängige Bearbeitung auf Basis einheitlicher Prozesse erfolgen, idealerweise für viele Geschäftsvorfälle einstufig oder „straight-through“, also ohne weitere manuelle Eingriffe. Drittens: Um erstens und zweitens erfolgreich umzusetzen, ist ein zentraler Stolperstein zu beseitigen. Viele Geschäftsvorfälle bedürfen einer Unterschrift des Kunden. Diese sollte wo möglich (eine gesetzlich bedingte Ausnahme bilden Kreditverträge) elektronisch erfolgen, um nicht schon bei der Prozessinitialisierung papiergebunden zu starten.
Integration unerlässlich
Viertens: Da nicht alle Geschäftsvorfälle vollständig zu automatisieren sind, ist ein integriertes Workflow-System unerlässlich. Dieses steuert die Arbeitsaufträge entsprechend ihrer auftragsartenspezifischen Anforderungen und unter Berücksichtigung der aktuellen Auslastung in die richtigen Bearbeitungsteams. Wie lassen sich die beschriebenen Stellhebel nun operationalisieren? Technische Basis für die Digitalisierung von papiergebundenen Aufträgen ist die Kombination von Massenscanning und digitalem Auftragsrouting. Eingehende Formulare werden eingescannt, für die weitere Bearbeitung indiziert und mit Hilfe einer lernenden Texterkennungssoftware (OCR) ausgelesen. Je nach Auftragsart und Nachbearbeitungsnotwendigkeit werden die digitalisierten Formulare in die spezialisierten Bearbeitungseinheiten geleitet. Besser wäre indes das grundsätzliche Vermeiden von papierhaften Aufträgen beziehungsweise Medienbrüchen. Elektronische Authentifizierungssysteme wie ein SignPad zur Kundenunterschrift in der Filiale oder im mobilen Vertrieb, der neue elektronische Personalausweis oder eine Legitimierung von Aufträgen über Videochat senken die Anzahl papiergebundener Transaktionen massiv. Der Königsweg hin zu extrem schnellen und kostengünstigen Dienstleistungen liegt in der vollständigen Automatisierung von Geschäftsprozessen. Diese ist nicht nur bei einfachen Prozessen wie der Änderung einer Adresse oder dem Einrichten eines Freistellungsauftrags möglich, sondern kann auch für komplexere Aufgaben wie die Auszahlung von Baufinanzierungen realisiert werden. Projekterfahrungen zeigen sich wiederholende Muster, die schneller zum Ziel führen und bei größeren IT-Projekten die üblichen Risiken deutlich minimieren: Eine erfolgreiche Realisierung der mit dem Thema Digitalisierung verbundenen Potenziale setzt voraus, dass vorhandene Prozesse grundlegend hinterfragt und End-to-end sowie aus der Kundenperspektive betrachtet werden. Natürlich gibt es Grenzen der Umsetzbarkeit, die in gesetzlichen Vorgaben oder den Weiterentwicklungsmöglichkeiten der jeweiligen (Alt-) IT-Systeme liegen. Diese Beschränkungen sollten aber erst im zweiten Schritt betrachtet werde. Der engen Zusammenarbeit von Fach- und IT-Bereichen kommt dabei eine herausragende Bedeutung zu. Häufig gilt es, da regelmäßig kein kompletter Neubau des IT-Systems geplant ist, gemeinsam kreative Lösungen zu finden. Dies ist ohne gegenseitiges inhaltliches Verständnis nicht möglich. Diese Forderung mag banal klingen, entspricht in vielen Banken aber noch nicht der gelebten Praxis.
Kultureller Wandel
Darüber hinaus ist auch ein kultureller Wandel nötig: Eine Bank muss heute innovative Ansätze sehr kurzfristig realisieren („Rapid Prototyping“), konkret am Kunden erproben und weiterentwickeln oder auch wieder einstellen können. Dies erfordert veränderte Governance-Strukturen und Methoden, die kreative Ideen, schnelle Entscheidungen und Parallelentwicklungen zulassen. Einige Unternehmen bauen hierfür Parallelorganisationen auf, die an Start-up- Unternehmen erinnern und mit Vertretern aus Fachbereichen, Operations und IT besetzt sind. Um eine schnelle Marktreife zu erreichen, die Amazon & Co. vorlegen, ist es sinnvoll, einzelne Pakete zu schnüren, die unabhängig voneinander umsetzbar sind und somit parallel entwickelt und eingesetzt werden können. Nur wenn sich Banken grundsätzlich bezüglich ihrer Reaktionsweise auf digitale Herausforderungen – auch und gerade in ihren Operationsbereichen – verändern, können sie diese meistern und mit der neuen digitalen Konkurrenz auf Augenhöhe agieren.
