Migrationscockpit – Das Steuerhorn einer Kernbankensystem-Migration Komplexität beim Umzug in die neue IT-Welt beherrschen

Viele Banken stehen in der nächsten Zeit vor der Herausforderung, ihre Systeme und Anwendungen zum Betrieb der Kernfunktionalitäten zu modernisieren. Die Gründe dafür sind vielfach. Die bestehende Systemlandschaft ist oftmals historisch gewachsen und so durch Vielfalt, starre Strukturen und eine hohe Anzahl an Schnittstellen geprägt. Zwar ist die Leistungsfähigkeit in der Regel noch gegeben, jedoch oftmals von zahlreichen „Workarounds“ statt von nachhaltigen Lösungen geprägt. Die zeitgerechte Bewältigung aktueller Themen, z.B. regulatorischer Anforderungen oder der Kundenerwartungen an ein digitales Bankenerlebnis, wird dadurch erheblich erschwert.

In diesem Zuge entscheiden sich immer mehr Banken für eine standardisierte IT-Lösung – ein sogenanntes Kernbanksystem (KBS). Der Wechsel auf eine Kernbankensystemlösung ermöglicht es den Banken, ihre IT-Landschaft aufzuräumen, Prozesse kostengünstiger aufzusetzen und eine Grundlage für die schnelle Umsetzung von neuen Produkten und Serviceleistungen zu schaffen. (siehe dazu auch Bankinghub: Wechsel des Kernbanksystems – die Qual der Wahl)

DER LANGSTRECKENFLUG INS NEUE SYSTEM – KOMPLEXITÄT VON START BIS LANDUNG

Kernbankenmigrationsprojekte sind von einer sehr hohen Komplexität geprägt! Innerhalb eines Zeitraums von (typischerweise) 18 – 30 Monaten wird unter notwendiger Einbeziehung einer Vielzahl von Stakeholdern parallel zur bestehenden, produktiven Alt-IT-Landschaft ein neues KBS bereitgestellt. Zunächst werden dazu die Anforderungen der Bank evaluiert und Abweichungen zwischen diesen und der neuen Zielplattform erhoben. Diese Abweichungen werden anschließend von den IT-Experten umgesetzt, um im Nachgang von den Bankmitarbeitern getestet zu werden. Parallel dazu wird das Verfahren der Datenüberleitung aus den Altsystemen in die neuaufgebaute Anwendungslandschaft in mehreren Testmigrationen entwickelt und verfeinert. Anschließend wird in aufeinanderfolgenden Testzyklen das neue System unter Einbindung der nahezu gesamten Bankbelegschaft auf Erfüllung der angeforderten Funktionalität getestet. Dies ist nur möglich, wenn jeder der zukünftigen Anwender zuvor eine umfassende Schulungsmaßnahme genossen hat, nahezu alle Bankprozesse entsprechend der Systemänderungen neu definiert und dokumentiert wurden und eine Entscheidung über die in Teilen neuen Rollen der Mitarbeiter und notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen getroffen wurde.

Am Ende des Projektes steht die Entscheidung zum sogenannten „Cutover“ – dem eigentlichen Betriebsübergang in die neue Welt. Dieser erfolgt typischerweise als „Big Bang“ – es wird innerhalb eines vergleichsweise kurzen Zeitraums von 1-2 Tagen die parallel aufgebaute, neue IT-Landschaft „live“ geschaltet und die Altsysteme im Gegenzug sukzessive abgeschaltet. Was sich zunächst einfach anhört, ist in der Praxis eine komplexe Abfolge von mehreren Tausend Einzelaktivitäten, die am „Cutover“ sorgfältig zu koordinieren sind (vgl. Abbildung 1). Nur wenn vollständige Sicherheit über die Betriebsfähigkeit der neuen Plattform und die Beherrschbarkeit durch die Anwender besteht, wird dieser Schritt vollzogen.

MigrationscockpitAbbildung 1: Exemplarische Darstellung der Aktivitäten am Cutover

MIT NAVIGATOR ZUR CUTOVER READINESS – DAS HÖCHSTE ZIEL FÜR PILOT UND BESATZUNG

Aufgrund  der hohen Komplexität und Parallelität von Themen in einem KBS-Projekt ist jederzeitige Transparenz über Status und Risiken sowie die Prognosefähigkeit unabdingbar.  Hierzu ist ein geeignetes Controlling- und Steuerungsinstrument notwendig – das sogenannte Migrations-Cockpit. Dieses stellt sicher, dass Transparenz auf allen Ebenen und für alle Leistungspakete geschaffen wird. Es liefert Steuerungs- und Korrekturimpulse, womit Risiken entgegengewirkt und die Erfolgsprognose verbessert werden kann.

Im Rahmen eines Migrationscockpits wird – zusätzlich zu den klassischen Dimensionen der Projektsteuerung (Budget, Meilensteine) – der Projektfortschritt entlang der vier Dimensionen der Cutover Readiness laufend bewertet (vgl. Abbildung 2):

  • Functional Readiness umfasst die fachliche Anforderungsdefinition der Funktionalitäten im Zielbild sowie deren Umsetzung. Im Ziel sollte hier durch den Abnahmetest die Funktionsfähigkeit der gesamten Anwendungsarchitektur abgenommen werden.
  • Data Migration Readiness umfasst die Definition der zu migrierenden Datenextrakte sowie deren Überleitung aus der alten in die neue Welt. Die Durchführung von Probemigrationen und somit Prüfung der Migrationsfähigkeit und -bereitschaft sind zentraler Bestandteil, um die Betriebsfähigkeit der neuen Plattform zu bestätigen.
  • Operational Readiness umfasst die Definition des zukünftigen Operating Models sowie die Analyse des dadurch entstehenden Transformations- und Restrukturierungsbedarfs der Organisation in Bezug auf Ihre Prozesse sowie die Aufbau- und Ablauforganisation. Zudem müssen die Mitarbeiter der Bank geschult werden, um eine hinreichende Vorbereitung sicherzustellen.
  • Service Readiness beschreibt die Fähigkeit, ab dem ersten Betriebstag der neuen Plattform die Steuerung einer funktionierenden Serviceorganisation – ob durch einen neuen Provider oder im Eigenbetrieb – inklusive der benötigten Infrastruktur sicherzustellen.
MigrationscockpitAbbildung 2: Vier Dimensionen der Cutover Readiness

Die Verortung des Projektfortschritts anhand dieser vier Dimensionen erfolgt auf Basis von objektiven Messgrößen – sogenannten KPIs, deren Auswahl sich im Zeitablauf verändern kann. Beispielsweise erfolgt die Fortschrittsmessung bei der  Functional Readiness zunächst auf Basis der noch zu analysierenden Prozesse und Use Cases. Im späteren Projektverlauf treten KPIs wie „Anzahl der zu erstellenden Konzepte“, „Anzahl der umzusetzenden Gaps“ oder „Anzahl der Schnittstellen“ in den Vordergrund.

Die festgelegten Referenzgrößen werden fortan im Projektverlauf erhoben und gegen definierte Arbeitspakete und Meilensteine gemessen. Die auf diese Weise gebildeten Informationen sind das eigentliche Rückgrat des Migrationscockpit und dienen als Basis für die Planung sowie Steuerung eines Migrationsprojektes. Als Trend-Barometer entfaltet das Migrationscockpit seinen vollen Nutzen durch Fortschreibung von Kennzahlen und Prognostizierung von Kennzahlenwerten (vgl. Abbildung 3).

MigrationscockpitAbbildung 3: Fortschreibung von KPIs gegen assoziierte Zielgröße

Die Vorteile gegenüber dem alleinigen Einsatz von klassischen Instrumenten zur Messung des Projektfortschritts liegen auf der Hand:

  • Durch Betrachtung unterschiedlicher Facetten der „Readiness“ wird die Komplexität des Projekts insgesamt beherrschbarer – z.B. können somit auch Wechselwirkungen analysiert werden
  • Die Verortung des Projektfortschrittes, möglicher Risiken und somit der nötigen Steuerungsimpulse kann mit dem Migrationscockpit wesentlich präziser erfolgen
  • Durch Nutzung messbarer Referenzgrößen/KPIs werden Aussagen über den Projektfortschritt objektiver – unnötigen Interpretationsspielräumen und -konflikten wird der Boden entzogen

Dennoch gilt: auch ein Migrationscockpit ist kein Allheilmittel. Selbst eine so ausgefeilte quantitative Informationsbasis enthebt die Projektentscheider nicht der Pflicht einer laufenden qualitativen Interpretation des Zahlenwerks und der unentwegten Suche nach kreativen Lösungen für den Umgang mit knappen Ressourcen und engen Terminen.

DREI BAUSTEINE FÜR EIN WIRKUNGSVOLLES KBS-MIGRATIONS-COCKPIT

1. EIN STRINGENTER UND BEWÄHRTER PROGRAMM- UND PROJEKTMANGEMENT-PROZESS

Basis  für das Migrationscockpit stellen naturgemäß etablierte Verfahren der Projektsteuerung wie Meilenstein-Tracking, Kosten- und Ressourcensteuerung dar. Darüber hinaus werden jedoch weitere Tracking-Listen und Steuerungsinstrumente, die im Rahmen eines KBS-Migrationsprojektes in der Regel ohnehin existieren, systematisch identifiziert und durch entsprechende Normierung in eine zentrale Informationsbasis überführt. Voraussetzung hierfür ist die Einführung entsprechender Prozesse sowie das Verantwortungsbewusstsein und die Bereitschaft aller Beteiligten, das notwendige Datenmaterial zeitnah beizusteuern. Erfahrungen zeigen, dass die auf diese Weise ermöglichte, verlässliche Standortbestimmung sich in einem KBS-Projekt hoher Akzeptanz erfreut und von allen Beteiligten als sehr hilfreich angesehen wird.

2. EINE DATENBASIS, DIE OHNE GROSSEN ZUSATZAUFWAND FÜR DIE GENERIERUNG VON COCKPIT-INHALTEN GENUTZT WErDEN KANN

Die Erstellung der Datenbasis für das Cockpit muss nicht zwangsläufig Extra-Aufwand und Overhead bedeuten. Viele der im Projekt bereits anfallenden Daten können und sollen direkt für das Cockpit verwendet werden. Intelligente und durch entsprechende Tools unterstützte Projektprozesse, mit dem Ziel, einen echten Zusatznutzen für das Migrationscockpit durch die Aufbereitung der vorhandenen Daten zu generieren, sollten hierzu aufgesetzt werden.

3. DIE VISUALISIERUNG UND ZIELGRUPPENGERECHTE ABSTRAKTION DER INFORMATIONEN

Das Projektcockpit soll anschaulich einen unmittelbaren Überblick über den Status des Migrationsprojektes geben. Daher spielt die Visualisierung der erhobenen Daten eine entscheidende Rolle in der Konzeption und dem Aufbau des Dashboards (vgl. Abbildung 4). Diese hängt maßgeblich von den verwendeten Kennzahlen (Einfache Menge, Zeitreihe, relative Anteile, komplexe Menge) und deren graphischer Aufbereitung (Säulen, Balken-, Blasen-, Kreisdiagramme, Heatmaps etc.) ab.

MigrationscockpitAbbildung 4: Visualisierungsbeispiele eines KBS-Cockpits

Trotz Digitalisierung und Verfügbarkeit von Echtzeitinformationen spielt sich in den meisten Fällen das Projekt-Reporting im Folienformat ab. Der „Veredelungsaufwand“ von der Datenauswertung bis zur Folie sollte sich dabei möglichst gering halten. Um Vergleichbarkeit über den Projektzeitraum hinweg sicherzustellen, sollte sich das erarbeitete Dashboard außerdem im Projektverlauf nur marginal verändern. Die Kunst hierbei ist es, die Entwicklung der Ergebnistypen bis zum Cutover grob vorherzusehen, um die richtige Grundstruktur des Dashboards zu entwerfen.

FAZIT

Die Frage der Durchführung einer KBS-Migration wird sich in Zukunft immer mehr Banken stellen. Doch zählen diese Projekte aufgrund ihrer hohen Komplexität zu den derzeitig kritischsten Umsetzungsprojekten im Bankenumfeld. Um dieser Komplexität entgegenzuwirken und zielsicher auf die entscheidende Cutover Readiness zuzusteuern, ist ein ausgereiftes und effizientes Migrationscockpit als Controlling- und Steuerungselement der entscheidende Faktor. Die Kunst besteht darin, die bereits vorhandenen Projektprozesse, -tools und Kennzahlen intelligent in das Cockpit zu integrieren, um zusätzlichen Erfassungsaufwand zu minimieren. Ist dies gelungen, gibt das Migrationscockpit einen unmittelbaren Überblick über das Projektgeschehen, sodass Steuerungsimpulse gezielt eingesetzt werden können, um den Projekterfolg sicherzustellen.

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Dr. Primoz Perc

Partner Office Frankfurt

Ralf Siegert

Senior Manager Office Hamburg

Laura Müller

Manager Office München

Autoren

Eine Antwort auf “Migrationscockpit – Das Steuerhorn einer Kernbankensystem-Migration

  • Carsten Höpfner

    Das Migrationscockpit stellt ein gut strukturiertes Steuerungsinstrument mit wesentlichen Einflussfaktoren zur Messung der vielfältigen, harten, inhaltlichen und messbaren Projektergebnissen dar (wie z.B. Anzahl Konzepte, umgesetzte Gaps, durchgeführte Tests oder definierte SLAs). Erfahrungsgemäß ist bei einem Austausch eines Kernbanksystems aber auch der Einfluss von weichen Erfolgsfaktoren (unternehmerisches Wissen, Verhalten und Handlungsweisen der beteiligten und betroffenen Personen) ein wichtiger zu beachtender Punkt. Der durch eine IT-Migration angestoßene Veränderungsprozess (Change Management) ist in dem betroffenen Kreditinstitut vielfältig und hat wesentlichen Einfluss auf den Erfolg des Projekts. In der Dimension „Operational Readiness“ zahlen diverse, genannte Punkte, wie Mitarbeiterschulung oder Acceptance Tests, auf die Gestaltung eines Veränderungsprozess ein, erscheinen jedoch nicht ausreichend. Für einzelne Mitarbeitergruppen kann der Austausch des Kernbanksystems tiefgreifende Veränderungen nach sich ziehen. Dies reicht von Anpassung der täglichen Arbeitsabläufe an neue Prozesse durch veränderte IT-Unterstützung über neue Aufgabengebiete (Anzahl der benötigen MAK aufgrund verbesserten IT-Unterstützung reduziert sich) bis hin zum Arbeitsplatzverlust (Outsourcing von IT-Dienstleistungen im Rahmen der Migration). Interessant wäre die Integration bzw. das Management der weichen Einflussfaktoren die den Veränderungsprozess in der Bank beeinflussen, wie „Veränderungsakzeptanz“ oder „Anpassungsgeschwindigkeit der Organisation“, in das Migrationscockpit (Dimension „Change Readiness“ (?)).

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