Herausforderungen einer integrierten Planung Erfolgsfaktoren im Planungsprozess

Ziel einer integrierten Planung ist die Schaffung von Transparenz über die Ressourcenausstattung und zukünftigen -anforderungen, die Identifikation potenzieller Engpässe, sowie die Ableitung von Maßnahmen zur Umsetzung der gewählten Strategien. Die integrierte Planung ist damit ein wesentlicher Teil des Steuerungskreislaufes und vereinigt heterogene Anforderungen einzelner Fachthemen von Finanz- und Risikocontrolling über Rechnungswesen bis hin zu Meldewesen und IT.

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass Finanzbereiche in Banken oftmals vor massiven Herausforderungen stehen, um den steigenden Anforderungen an die Qualität der Planung gerecht zu werden. Gründe hierfür liegen vor allem in

  • Dezentral entwickelten und nicht abgestimmten Planungsvorgaben;
  • Unterschiedlichen Zielgrößen für einzelne Steuerungsbereiche und eine isolierte strategische Planung ohne inhaltliche Verknüpfung zur operativen Planung;
  • Einem Detaillierungsgrad, der nicht die Bedeutung des Planungsgegenstands widerspiegelt;
  • Planungsergebnissen aus vorgelagerten Planungsschritten, die nicht verbindlich sind und nicht durch die Verantwortlichen getragen werden;
  • Planungsprozessen, die massiv Ressourcen binden; sowohl im Controlling also auch bei allen anderen Beteiligten sowie
  • Der Verwendung unterschiedlicher Planungstools, ohne technische und fachliche Verknüpfung der Planungen sowie unzureichender Workflow-Unterstützung

Erfolgsfaktoren im Planungsprozess

Typische Stellhebel und Erfolgsfaktoren im Planungsprozess nach unserer Projekterfahrung umfassen:

Prozessverständnis

  • Transparenter „Planungsfahrplan“ mit definierten Meilensteinen zur Orientierung und Taktung des Gesamtprozesses;
  • Sicherheit bei allen Planungsbeteiligten durch exakte Beschreibung der Anforderungen, der zu nutzenden Tools und Templates sowie des Vorgehens in ausreichender Tiefe
  • Gegenstromverfahren zur Nutzung der dezentralen Informationen bei gleichzeitiger Sicherstellung der Gesamtbankvorgaben
PlanungAbbildung 1: Klares Prozessverständnis

Konsistenz

  • Definition der Gesamtbankstrategie & Überführung in Gesamtbankziele;
  • Operationalisierung der Gesamtbankziele für die Geschäftsbereiche anhand einheitlicher KPIs;
  • Dekomposition der Geschäftsbereichszielgrößen für untergeordnete Einheiten;
  • Einheitliche Begriffsdefinitionen und Berechnungsmethoden über die gesamte Bank;
  • Werttreiberbäume als hilfreiche Instrumente zum Verständnis der Geschäftsfelder und ihrer Wertbeitragspotenziale
PlanungAbbildung 2: Konsistenz

Effizienz

  • Vorgabe ausreichend definierter Zielsetzungen zwecks Vermeidung einer sukzessiven Anpassung der Planung auf unteren Organisationsebenen an die strategischen Vorgaben in zahlreichen Abstimmungsrunden;
  • Stringentes Durchreichen klar definierter und realistischer Zielvorgaben von „oben nach unten“ zur Eliminierung von Abstimmungsschleifen und Verkürzung des Planungsprozesses
PlanungAbbildung 3: Effizienz

Fokussierung

  • Bewusstes Festlegen des gewünschten Planungsuniversums auf Basis des Gesamtbank-KPI-Sets sowie strategischer Rahmenparameter (z.B. Regulatorik) in zwei Dimensionen: „Breite“ (Anzahl an Kennzahlen) und „Tiefe“ (Organisationsebene);
  • Identifikation von Verschlankungspotenzial durch aktive Suche nach verzichtbaren Inhalten in gewachsenen Strukturen
  • Verschlankung der Planung von „Detail und Unterbau“ durch
    • Nutzung rein maschineller Verteilmethoden/-algorithmen
    • Auslagerung von Detailplanungen an dezentrale Einheiten (mit definierten Andockstellen zur Gesamtplanung über die zentralen Kerngrößen)
PlanungAbbildung 4: Fokussierung

Governance

  • Einsatz zentraler Gremien und zentraler Vorgaben sowie Bewertungen zur Verringerung des Koordinationsaufwands während der Planung
  • Einführung eines entscheidungsfähigen Top-Management Planungskomitee mit folgenden Aufgaben
    • Durchführung von Planungsklausuren mit starkem Entscheidungscharakter und der notwendigen Entscheidungskompetenz, um Planungsprozess voranzutreiben (z.B. Verabschiedung der Gesamtbankplanung)
    • Finale Festlegung, Überwachung und Gewährleistung der zentralen Zielvorgaben sowie Abstimmung der Planungen der Geschäftsbereiche
    • Entlastung des Vorstands
PlanungAbbildung 5: Governance

Workflow- & Toolunterstützung

  • Steigerung der Effizienz & Qualität eines komplexen Planungsablaufs durch Nutzung einheitlicher und standardisierter Templates sowie Prozesse
    • Routinierte dezentrale Datenaufbereitung und Beschleunigung der zentralen Datenaggregation
    • Reduktion von Fehlerquellen und Minimierung von Abstimmungsaufwänden zur Erhöhung der Durchlaufgeschwindigkeit
    • Entwicklung von Planungsroutinen
  • Vereinfachung der operativen Planungstätigkeit durch IT-gestützte Planungstools ohne umfassend alle Planungsanforderungen „out oft he box“ erfüllen zu können
    • Reduktion manueller Tätigkeiten – ausgeglichenes Level zwischen standardisierter Toolunterstützung, gesundem Pragmatismus und manuellen Aufwand notwendig
    • Minimierung Fehlerquellen (Falscherfassung)
    • „Erzwingen“ von Standards
  • IT-gestützte Generierung von Inhalten zur Unterstützung der Planungsexperten
    • Reduktion aktiv beplanter und abstimmungs-relevanter Größen auf Basis Expertise der Planungsbeteiligten
    • Regelbasierte Ableitung möglicher Plangrößen über Tools
PlanungAbbildung 6: Toolunterstützung

Eine notwendige Optimierung des Planungsprozesses betrifft oftmals mehrere der oben genannten Ansatzpunkte gleichzeitig. Die Entwicklung adäquater Methoden und Fachkonzepte, prozessuale Anpassungen sowie die Entwicklung & Implementierung geeigneter IT-Tools zur Workflow-Unterstützung stellen in der Praxis viele Banken vor komplexe Herausforderungen, um die gewünschten Verbesserungen für den jährlichen Planungsprozess auch zu realisieren.

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Dr. Tobias Gräbener

Senior Manager Office Münster
Autor Dr. Frank Mrusek / BankingHub

Dr. Frank Mrusek

Senior Manager Office Berlin

Daniel Huhn

Senior Consultant

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