Privatkunden gewinnen
Viele Wettbewerber, die Unternehmer als relevante Zielgruppe „ganzheitlich“ für sich entdeckt haben, versuchen, diese neben der Betreuung auf der Unternehmensseite auch als Privatkunden für ihr Haus zu gewinnen. Neben der Ausschöpfung brachliegender Ertragspotenziale sollen Unternehmer so auch stärker an das jeweilige Kreditinstitut gebunden werden.
Lohnt sich diese spezialisierte Ausrichtung eines eigenen Private-Wealth-Banking-Angebots auf Unternehmer? Wenn ja, welche Herausforderungen sind für eine erfolgreiche sphärenübergreifende Erschließung der Unternehmer zu erfüllen?
Sphärenübergreifende Beratung
Grundsätzlich lassen sich unter dem Begriff Unternehmer natürliche Personen subsumieren, die durch selbstständiges unternehmerisches Handeln und den eigenen (Gewerbe-)Betrieb bzw. durch freiberufliche Tätigkeiten ihr Einkommen generieren. Unterscheiden lassen sich einerseits Selbstständige, zu denen insbesondere Freiberufler sowie kleine Gewerbetreibende gehören, und zum anderen Unternehmer im engeren Sinne, wie zum Beispiel Industrielle. Im Fokus der nachfolgenden Betrachtungen stehen Unternehmer im engeren Sinne, die in der Regel über erhebliches betriebliches Vermögen verfügen und als Eigentümer aktiv unternehmerische Entscheidungen treffen. In Österreich zählen etwa 25.000 Unternehmer zu diesem Segment.
Was diese Zielgruppe als Privatkunden interessant macht, ist deren Vermögenssituation. Bei Unternehmerhaushalten im engeren Sinne liegt der durchschnittliche Anteil des unternehmerischen Vermögens zwischen 20 und 50 Prozent. Damit wird ihre starke ökonomische Abhängigkeit vom Wohl des Unternehmens deutlich. Eine Abstimmung der privaten und unternehmerischen Finanzsphäre ist aus Kundensicht unerlässlich. Beratungs- und Betreuungsangebote sollten auf damit verbundene besondere Fragestellungen Antworten geben können, wie beispielsweise Liquiditätsplanung zwischen unternehmerischer und privater Sphäre, Beachtung familiärer Beziehungsgeflechte sowie für Unternehmer in unterschiedlichen privaten wie unternehmerischen Lebenszyklussituationen (Gründung/Wachstum/Übergabe vs. Vermögensaufbau/Vermögenssicherung/Vermögensübertragung).
Dass ein sphärenübergreifender Beratungs- und Betreuungsansatz aus Ertragsperspektive attraktiv sein kann, zeigen Projekterfahrungen von zeb/rolfes.schierenbeck.associates (siehe Grafik). Beim Vergleich von „ausschließlich auf der Kommerzkundenseite“ betreuten mit „sphärenübergreifend“ betreuten Kundenengagements sind signifikante Ertragsdifferenzen im Vergleich zum insolierten Ertrag des reinen Kommerzkundenengagements festzustellen; dies entspricht durchschnittlichen Ertragspotenzialen durch sphärenübergreifende Kundenerschließung von mehreren 10.000 Euro pro Kunde.
Sphärenübergreifendes Beratungsangebot für UnternehmerInsbesondere regional verwurzelte Universalbanken und Privatbanken mit einem eigenen starken Kommerzkundengeschäft scheinen geeignet, für eine Positionierung als „Unternehmerbank“, wobei oftmals das entsprechende Know-how auf der Private-Wealth-Banking- Seite noch aufzubauen ist.
Am Markt sind einige gute Ansätze bei der Beratung von Unternehmern zu beobachten. Trotzdem ist branchenübergreifend aktuell zu konstatieren, dass ein tief greifendes Verständnis der Bedürfnisstruktur von Unternehmern im Wechselspiel zwischen Firmen- und Privatvermögen noch zu entwickeln ist. Bisher umgesetzte Ansätze zielen eher auf selektive Beratungsthemen ob. Eine ganzheitliche Betrachtung entlang des Lebenszyklus des Unternehmers und seines Unternehmens ist marktübergreifend nicht vorzufinden.
Aufbau von Private-Wealth-Banking
Für den Aufbau eines Angebots zur sphärenübergreifenden Betreuung von Unternehmern sind aus Sicht von zeb/ sechs Erfolgsfaktoren zu erörtern, deren Ausgestaltung erfolgskritisch ist. Diese Erfolgsfaktoren gelten natürlich auch im umgekehrten Fall, das heißt, wenn Private-Banking-Anbieter die Begleitung ihrer Unternehmerkunden auf der Unternehmensseite ausbauen möchten.
Wie den Nutzen aktiv und klar kommunizieren?
Die Unternehmerkunden haben in der Vergangenheit oft bewusst eine Trennung ihrer geschäftlichen und privaten Beziehungen zu ihrer Bank angestrebt. Aktuelle Befragungen zeigen, dass Unternehmer aus Gründen der Spezialisierung, der Risikostreuung und des Vertraulichkeitsschutzes in der Regel über drei bis fünf Bankverbindungen verfügen. Hier dominiert die Skepsis gegenüber der Betreuung aus einer Hand. Obwohl die Vorteile in der Argumentation erkannt werden, haben viele Kunden Bedenken, einem Anbieter zu viele persönliche Details zur Verfügung zu stellen und erwarten darüber hinaus negative Implikationen, zum Beispiel bei Finanzierungsengagements. Daher ist eine klare Nutzenargumentation gegenüber dem Kunden mit einem fühlbaren Mehrwert für den Unternehmer aus einem sphärenübergreifenden Leistungsangebot essenziell.
Wie Zielkundenpotenziale erkennen?
Zur systematischen Erkennung von Zielkundenpotenzialen sind die Segmentierungskriterien im Private-Wealth-Banking um weitere Kriterien zu ergänzen, die speziell auf die Unternehmereigenschaft ausgerichtet sind. Um bei bestehenden Kunden Potenziale zu identifizieren, ist neben der Etablierung gemeinsamer Portfoliogespräche zwischen Firmenkunden- und Private-Wealth-Banking-Beratern zur systematischen Potenzialanalyse und Zielkundenplanung ein laufender Informationsaustausch erforderlich. Darüber hinaus ist ein systematischer, gemeinsamer Akquisitionsprozess zur Gewinnung von Neukunden am Markt erforderlich, wofür unterschiedliche Ansätze zur Verfügung stehen.
Wie neue Beratungsmodelle einsetzen?
Beratungsmodelle für eine Unternehmerberatung müssen sämtliche Vermögenspositionen sowohl privater als auch unternehmerischer Natur berücksichtigen. Ziel der Beratungsmodelle ist die Erstellung der Unternehmerstrategie aus Unternehmens-, Familien-, persönlicher und Vermögensstrategie des Zielkunden. Die Beratungsmodelle müssen neben einer gesamthaften Vermögensbilanz die Wechselwirkungen zwischen Privat- und Unternehmensvermögen aufzeigen und die Handlungsfelder entlang des Lebenszyklus des Unternehmers und des Unternehmens darstellen, was ein entsprechendes breites Produkt- und Leistungsangebot erfordert. Durch die starke Fokussierung auf die Vermögensanlage gelingt heute vielen Private-Wealth-Banking-Anbietern nur eine anteilige Erschließung vorhandener Kundenpotenziale, die allerdings nur für etwa 50 Prozent der Gesamterträge bei Private-Wealth-Banking-Kunden stehen. In diesem Kontext ist allerdings eine bewusste „make or buy“-Entscheidung zu treffen, da große Teile des Produkt- und Leistungsangebots erst ab einer Mindestgröße betriebswirtschaftlich rentabel sind.
Was muss der Berater können?
Die Betreuung von Unternehmern erfordert einen zentralen Ansprechpartner für den Kunden, der ihm sowohl im privaten als auch im unternehmerischen Bereich auf Augenhöhe begegnen kann und beide Bedarfsbereiche antizipiert. Ein existierendes Betreuungsmodell im Kommerzkundengeschäft und im Private-Wealth-Banking ist für die Betreuung von Unternehmern übertragbar, jedoch ist eine Erweiterung der Detailkenntnisse bezüglich der jeweilig „fremden“ Seite erforderlich. Die Relationship-Manager sollten auf die Unterstützung von zusätzlichen Spezialisten zurückgreifen können, da das umfassende Leistungsspektrum ein tiefes Fachwissen in allen Fachfragen nahezu unmöglich macht.
Wie Kommerzkundengeschäft und Private-Wealth-Banking verflechten?
Bei der Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Kommerzkunden und Private-Wealth-Banking ist der Grad der Verflechtung beider Bereiche zu definieren. Grundsätzlich sind unterschiedliche Modelle denkbar, deren Vor- und Nachteile abzuwägen sind. Das könnte zum einen die aus separaten Bereichen bestehende virtuelle Zusammenarbeit sein, aber auch die Integration von Private-Banking- und Kommerzkundenberatern in gemeinsame Teams.
Losgelöst von der Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Kommerzkundengeschäft und Private-Wealth-Banking muss die Zusammenarbeit zwischen den beiden Vertriebsformaten integraler Bestandteil des Vertriebssteuerungsprozesses beider Formen sein. Neben einer Vereinbarung von gemeinsamen Zielen für beide Formate – zum Beispiel Anzahl der übergeleiteten Kunden, Nettoneugeschäft etc. – sind klare Regelungen bezüglich der Zuordnung von Erträgen aus den akquirierten Kundenbeziehungen erforderlich. Bei der Verteilung von Überleitungs- und Ertragszielen sind am Markt unterschiedliche Ausgestaltungen vorzufinden. In der Regel ist ein Revenue-Sharing oder eine Dopplung der Erträge aus übergeleiteten Kunden anzutreffen.
Fazit und Ausblick
Die sphärenübergreifende Beratung von Unternehmern stellt für regional verwurzelte Kreditinstitute eine sehr interessante Positionierungsmöglichkeit dar. Auch, da zu erwarten ist, dass sich durch die Anforderungen aufgrund von Basel III der Wettbewerb um gute Kunden weiter intensivieren wird. In diesem Umfeld ist ein ganzheitlicher Betreuungsansatz aus Kundensicht geeignet, einen Mehrwert zu bieten und damit die betreuten Kunden an die Bank zu binden. Ergänzend werden somit die Kommerzkundenbeziehungen generationsübergreifend abgesichert. Selbst bei einer Firmenübergabe an Externe sichern sich diese Anbieter im Idealfall sowohl die Erlöse als auch die Kommerzkundenbeziehungen, wenn sie die Übergabe bereits im Vorfeld aktiv begleiten. Wesentlich ist, dass eine Beurteilung der Eignung dieses ganzheitlichen Unternehmer-Betreuungsansatzes nur auf der Ebene der einzelnen Bank erfolgen kann, da die Umsetzung erhebliche Veränderung des Geschäftsmodells bedeutet.
