Human Capital & Change

Bankkaufmann in der Krise – Der Finanzsektor im Kampf um junge Talente Wie Banken sich auf die Bedürfnisse des Nachwuchses einstellen können

Einst galt die Lehre zum Bankkaufmann als Königin der Ausbildungsberufe. Erfolgreichen Absolventen standen bis einschließlich in die Chefetagen der größten Banken und Konzerne alle Türen offen. Dementsprechend begehrt war ein Ausbildungsplatz; zumeist nur sehr guten Abiturienten vorbehalten. 1994 entschlossen sich in Deutschland noch über 20.000 junge Menschen, diesen Weg einzuschlagen. Heutzutage sind es nur noch halb so viele. Kamen früher auf eine freie Stelle bis zu 500 Bewerbungen, sind es aktuell teilweise nur noch 50. Banken, insbesondere kleinere Sparkassen und Genossenschaftsbanken, haben Probleme ihre freien Plätze überhaupt mit geeigneten Kandidaten zu besetzen – die Gründe für diesen Trend sind vielfältig.

Gründe für die sinkende Attraktivität der Banken

Zunächst bietet eine Lehre zum Bankkaufmann schlicht nicht mehr die gleiche Perspektive wie in vergangenen Tagen. Aktuell strömen über 60% eines Jahrgangs an die Universitäten – verständlich, da ein Hochschulabschluss für die meisten höheren Sprossen der Karriereleiter obligatorisch geworden ist. Selbst von denjenigen Nachwuchskräften, die sich anfangs für eine Ausbildung entscheiden, verlassen aus diesem Grund viele das Unternehmen später wieder in Richtung Universität.

Zudem hat das Image der Finanzbranche in den letzten Jahren stark gelitten. Im Besonderen die Finanzkrise ab 2007 und die jüngsten Verwerfungen im Rahmen der Staatsschuldenkrise haben „die Zockermentalität & das Bankster-Image“ in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Vorbei sind die Tage, an denen die Lehre zum Bankkaufmann ein gewisses Ansehen in der Bevölkerung versprach. Der neuen Generation der Millennials wird nachgesagt, bewusst und nachhaltig leben zu wollen und dass sie sich von ihrem Beruf die Möglichkeit wünschen, sich selbst verwirklichen zu können. Ihr Selbstverständnis ist nur schwer mit dem aktuellen Image der Finanzindustrie zu vereinen – sie zieht es stattdessen als Ingenieur in das produzierende Gewerbe. Aber auch die Gründung oder die Arbeit in einem Start-up stellen mittlerweile reizvolle Alternativen dar, wie die rasante Entwicklung des FinTech Marktes in Deutschland (mit aktuell knapp 50% Wachstum p.a.) eindrucksvoll demonstriert.

Letztlich ist auch die Job-Sicherheit, lange Zeit selbstverständlicher Begleiter einer Bankenlehre, dem Berufsbild abhandengekommen. Kostensenkungsinitiativen in Form von Abbau-Programmen und Restrukturierungen dominieren die Schlagzeilen der hiesigen Medien. In den Mitarbeiterzahlen der privaten Banken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken ist ein eindeutiger Trend zu erkennen. Waren in der Spitze fast 800.000 Mitarbeiter beschäftigt, sind es nunmehr noch knapp 625.000. Viele Privatbanken haben ihr Filialnetz massiv reduziert und die Konsolidierungswelle macht auch vor Sparkassen und Genossenschaftsbanken nicht halt.

Getrieben wurden und werden diese Entwicklungen durch das Niedrigzinsumfeld, steigende regulatorische Anforderungen aber auch durch FinTechs, die durch neue Technologien und Geschäftsmodelle etablierte Banken zwingen, sich aus ihrer Komfort-Zone zu bewegen. (Mehr zum Thema FinTechs findet sich im zeb.Fintech Hub). Eine kurzfristige positive Belebung des Geschäftsumfeldes ist nicht in Sicht.

Insgesamt ist das Fazit für die Finanzbranche verheerend: Immer weniger junge Menschen entscheiden sich für eine Lehre zum Bankkaufmann oder verlassen die Institute nach Beendigung ihrer Ausbildung wieder. Hinzu kommt, dass der Bedarf nach technikaffinen Nachwuchskräften in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist und auch zukünftig weiter steigen wird. Während das klassische Tätigkeitsfeld eines Mitarbeiters im Bankwesen in der Vergangenheit im Wesentlichen durch direkten Kundenkontakt geprägt war, sind der Anspruch und das Themenfeld bereits heute vielseitiger und komplexer. Der Trend geht in Richtung Dienstleistung on Demand. Der sichere Umgang mit Technik und Software ist dabei genauso notwendig wie eine ständige Lernbereitschaft. Fest steht, dass die Zukunft der Banken zu großen Teilen von den Mitarbeitern von Morgen bestimmt werden wird.

Gewinnung von Nachwuchskräften der Generation Z

Die sich aufdrängende Frage ist, wie diese am Markt heiß begehrten Nachwuchsmitarbeiter gewonnen und langfristig gebunden werden können. In den letzten Jahren haben sich Unternehmen an den Wünschen der Generation Y orientiert: Flexible Arbeitszeiten, Home Office und Facebook am Arbeitsplatz – eine Vermischung von Beruf und Privatleben zugunsten selbstbestimmter Arbeit.

Die kommende Generation tickt jedoch anders. Ihre Mitglieder (ab Jahrgang 1995) werden als Generation Z bezeichnet und sind erstmals in einer komplett digitalen Umwelt aufgewachsen. Ihnen werden Eigenschaften wie Realismus, Informiertheit und Individualismus zugesprochen. Sie unterscheiden stark zwischen Arbeit und Privatleben und legen im Vergleich zu den Y-lern vor ihnen weniger Wert auf eine angemessene Work-Life-Balance. Viel eher stehen Karriere, Haus und Familienplanung wieder im Fokus. Sie fordern klare Strukturen, unbefristete Verträge und eine angemessene Entlohnung.

Daraus folgt, dass um die junge Generation Z für sich zu gewinnen, Banken zunächst in der Lage sein müssen, potentiellen Nachwuchskräften eine langfristige Perspektive zu bieten. Dies ist heutzutage eng verbunden mit der Frage nach Sicherheit – angefangen von der bloßen Arbeitsplatzsicherheit, über klare fachliche und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, bis hin zu einer Vielzahl an strukturierten Karrierepfaden.

An dieser Stelle können vertragliche fixierte Bindungsmechanismen in Form von Einsteiger- oder Entwicklungsprogrammen für Banken attraktiv sein, in welchen sich Banken und Mitarbeiter über den klassischen Arbeitsvertrag hinaus aneinander binden. Beispielsweise hat sich das duale Studium als Einsteigerprogramm in Deutschland bereits durchgesetzt – die Kombination von fachlicher und praktischer Wissensvermittlung wird von Nachwuchskräften und Banken als gleichermaßen als wertstiftend empfunden. In diesem Konzept übernehmen üblicherweise die Unternehmen neben der Zahlung eines Gehaltes auch die Studiengebühren für ihre Nachwuchskräfte. Auf der anderen Seite verpflichten sich die Nachwuchskräfte, für eine gewisse Zeit nach Ablauf der Programme im Unternehmen zu bleiben. Diese Idee zu Ende gedacht: auch nach Beendigung der Einsteiger-Programme müssen Banken ihren jungen Mitarbeitern ähnliche Rahmenbedingungen für ihre Entwicklung bieten.

Bindung von Nachwuchskräften der Generation Z

Das halbherzige Angebot von ein bis zwei Seminaren jährlich, die aus einem kleinen Pool ausgewählt werden können, ist an dieser Stelle nicht ausreichend, um die frisch gewonnenen Nachwuchskräfte auch langfristig zu binden. Idealerweise sollten es Banken schaffen, ihre Mitarbeiter bei deren jeweils individueller Entwicklung aktiv zu begleiten. Dies umfasst das altbekannte Prinzip fordern und fördern, allerdings ohne die Nachwuchskräfte hierbei massiv einzuschränken oder zu bevormunden – ein Drahtseilakt.

Daher sollten die Institute der Finanzbranche Rahmenbedingungen schaffen, welche es ihrem Nachwuchs erlaubt eigenständig, kreativ und themenorientiert zu arbeiten. In diesem Zusammenhang sind institutionalisierte Entwicklungsmaßnamen mit eindeutig definierten Zielen eine der wirksamsten Methoden um Mitarbeiter zu motivieren, zu fördern und damit langfristig zu binden.

Intern organisierte Themengruppen nach Vorbild von Think-Tanks sind eine Option, die es Mitarbeitern erlaubt sich unabhängig von Hierarchie und Funktion innerhalb des Unternehmens zu entwickeln. Ein solches Modell könnte wie folgt funktionieren: Neben den Tätigkeiten, welchen ein Mitarbeiter gemäß seiner Stellenbeschreibung nachkommt, stellt die Bank einen gewissen zeitlichen Rahmen zur Verfügung. Innerhalb dieses Rahmens kann sich der Mitarbeiter frei weiterbilden, Themen entwickeln oder Projekte vorantreiben. Möchte ein Mitarbeiter sich beispielsweise um ein für ihn spannendes Thema bemühen, kann er dies entweder alleine tun oder in der Organisation nach Gleichgesinnten suchen. Die Wahl der Themen sollte dabei möglichst uneingeschränkt sein – von marginalen Prozessverbesserungen bis hin zu der Analyse von neuen Technologietrends. Da sich Mitarbeiter nach Belieben Themen anschließen können, wachsen diejenigen Themen und gewinnen an Dynamik, welche für viele interessant sind ein gewisses Maß an Visibilität versprechen.

Die Herausforderungen, welche aus einer solchen, zum Teil flexiblen Aufbauorganisation entstehen, sind vielfältig. Allerdings zeigen Firmen, wie etwa der US-amerikanische Softwareanbieter Valve Corporation, welcher seit nunmehr 20 Jahren ohne formale Chefs und ohne klare hierarchische Aufbauorganisation erfolgreich am Markt agiert, dass Flexibilität und Struktur kein Widerspruch sein muss. Ob sich die Methodiken eines Softwareentwicklers von der Westküste allerdings auf die traditionellen deutschen Banken übertragen lassen, ist bislang unerprobt.

In Anbetracht der aktuellen Situation der Finanzbranche, welche für den innovativen und motivierten Nachwuchs denkbar unbeliebt geworden ist, scheint ein Umdenken jedoch längst überfällig. Traditionelle Wege, potentiellen Nachwuchs zu gewinnen und zu binden, sind an ihre Grenzen gestoßen. Nun gilt es, neues Terrain zu betreten und Banken als Arbeitgeber wieder attraktiver werden zu lassen.

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