Prozessmanagement als Erfolgsfaktor

Aktuelle Herausforderungen erfordern Effizienzsteigerung

Bereits heute sind massive Auswirkungen in den Mittelfristplanungen der Institute und Prognosen der Verbände erkennbar. Einbrechende Erträge bei stetig steigenden Kosten drücken auf die Rentabilität der Institute sowie deren Geschäftsmodelle. Eine Kompensation der Ertragseinbußen durch vertriebliche Maßnahmen wird nur sehr eingeschränkt möglich sein und ist mit Blick auf den kompetetiven Bankenmarkt wenig glaubhaft. Für die Institute ist es daher erforderlich, die Geschäftsmodelle neu auszurichten („wetterfest“ zu machen) und den Fokus auf deutlich reduzierte Kosten unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Anforderungen vorhandener und potenzieller Kunden zu richten.

Die Neuausrichtung des Geschäftsmodells und die Realisierung von Effizienzvorteilen erfordern ein systematisches und nachhaltiges Vorgehen, um das adjustierte Geschäftsmodell zu operationalisieren, in der Praxis zu leben und fortlaufend zu optimieren. Daher ist es spätestens jetzt an der Zeit, das Thema Prozessmanagement und Prozessoptimierung auf die Agenda zu setzen.

Prozessmanagement heißt, Prozesse zielgerichtet auf Effizienz zu „trimmen“

Eine Näherung an das Thema Prozessmanagement kann aus unterschiedlichen Richtungen erfolgen. Allen gemein ist die Tatsache, dass eine nachhaltige Sicherstellung von Fach- und Umsetzungsexzellenz durch Prozessmanagement begünstigt wird. Voraussetzung hierfür ist die Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und (kontinuierliche) Verbesserung von Geschäftsprozessen. Die Grundlage hierfür bilden die fünf Phasen – Define, Messure, Analyse, Improve und Control – die idealtypisch zu durchlaufen sind. Damit einhergehend steht ein weitreichendes Set an Werkzeugen zur Verfügung, welche differenziert in der jeweiligen Phase zum tragen kommen und im Ergebnis auf die Steigerung der Prozesseffizienz einwirken (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Phasen, Ziele und Werkzeuge im Prozessmanagement

Der Aufbau und Betrieb eines effizienten, systematischen Prozessmanagements unterliegt Leitlinien, die einen Orientierungsrahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte darstellen. Die gesetzten Restriktionen umfassen klare Aussagen zur Ausgestaltung von Prozessen mit Blick auf:

• Verantwortlichkeit für das gesamte Prozessmanagement und jeden Einzelprozess
• Gesetzter Rahmen für Prozessgestaltung (End-to-End – Prozessausrichtung)
• Umfang methodischer Standards
• Qualitätsversprechen
• Akzeptanz bezüglich Anpassungserfordernisse
• Schlankheit durch kundenorientierte und effiziente Prozesse (Optimierung aus der Kundensicht heraus)

Die Ausgestaltung der Leitlinien obliegt den jeweils Verantwortlichen in Abhängigkeit von deren Rolle.

Von der Konzeption zur Umsetzung – Prozessmanagement in fünf Schritten

Ein praxisbewährtes Vorgehensmodell für den Transformationsprozess zwischen Konzeption und Umsetzung wird im Folgenden erläutert (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Vorgehensmodell von der Prozesslandkarte bis zur Umsetzung

Ein idealtypischer Prozess über die fünf Phasen stellt auf nachfolgende Punkte ab:

1. Phase: Aufbereitung Prozesslandkarte
   Eine effiziente Prozessaufnahme, die Unterteilung in Kern- und Unterstützungsprozesse sowie ein Aufsatz einer Prozesslandkarte kennzeichnen die Phase 1.
2. Phase: Priorisierung und Definition Ziel-Reifegrad
   Im folgenden Schritt wird der spezifische Reifegrad je Prozess anhand einer Prozessbewertung ermittelt. Eine Priorisierung mittels fünf Kriterien (siehe Abbildung 3) führt zur Ableitung von Ziel-Reifegraden.

Abbildung 3: Kriterien der Prozesspriorisierung

Dadurch werden im Folgenden nur relevante Prozesse im Rahmen des Prozessmanagements betrachtet und berücksichtigt.

1. Phase: Analyse Ist-Reifegrad
   Im Rahmen der Phase 3 werden die weiterhin in der Betrachtung befindlichen Prozesse einer umfassenden Ist-Bewertung nach formeller und operativer Reife unterzogen.
   In der formellen Prüfung werden insbesondere Aspekte der Dokumentation, Standardisierung, Kommunikation sowie der Prozessziele und deren Messung betrachtet und bewertet. Im Bereich der operativen Prüfung stehen hingegen Fragestellungen zum Inhalt und der konkreten Umsetzung im Mittelpunkt der Betrachtung.
   Beide Bewertungsdimensionen zusammen ermöglichen es, die tatsächliche Prozessreife anhand einer Reifegrad-Heatmap zu ermitteln (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Reifegrad-Heatmap (exemplarisch)

1. Phase: Ableitung Handlungsbedarf
   Der Handlungsbedarf wird durch eine Delta-Betrachtung zwischen Ziel-Reifegrad (Ergebnis Phase 2) und Ist-Reifegrad (Ergebnis Phase 3) identifiziert. Bei bestehenden Abweichungen besteht Handlungsbedarf. Das Aufsetzen konkreter Maßnahmen zur Schließung des Deltas rundet die Phase 4 ab.
2. Phase: Umsetzung
   Den Abschluss des fünfstufigen Vorgehensmodells bildet die Umsetzungsphase. Idealtypisch wird vor dem „Ausrollen“ des Prozessmanagements in die Breite eine Pilotierung geschaltet. Ziel der Phase ist es, die wesentlichen Bausteine des ganzheitlichen Prozessmanagements zu implementieren und in einen betriebsbereiten Zustand zu versetzen. Konkret bedeutet dass, dass die Rahmenbedingungen definiert sind, die Aufbauorganisation festgelegt, das Prozessmodell ausgewählt und das standardisierte Vorgehen (inkl. „Messen und Steuern“) implementiert ist.

In Abhängigkeit des „Reifegrades“ eines Instituts können einzelne Phasen gestrafft oder ggf. ganz entfallen. Ein Quick Check über die Readiness gibt darüber Aufschluss.

Exkurs: Anforderungen der verschiedenen Banken-Sektoren

Das beschriebene Vorgehen des Prozessmanagements ist grundsätzlich für alle Bankensektoren umsetzbar. Die jeweiligen Rahmenbedingungen des Bankensektors sowie des Instituts sind ergänzend zu berücksichtigen.

Sektorspezifische Rahmenbedingungen sind beispielsweise:

• Umfang, Grad und Verbindlichkeit von Verbandskonzepten
• Gestaltungsspielräume der IT-Systeme
• Reifegrad der Prozessorganisation (z. B. Prozessbeschreibungen, Kennzahlen etc.)
• Durchschnittliche Institutsgröße und Verbandsunterstützung

Institutsspezifische Rahmenbedingungen sind beispielsweise:

• Institutsgröße
• Aktueller Reifegrad des Prozessmanagements/-optimierung
• Regionale Besonderheiten/Kundenanforderungen

Daher sollten sollten im Rahmen der 1. Phase „Aufbereitung Prozesslandkarte“ sektor- und institutsspezifische Aspekte des Prozessmanagements erhoben und implizit beachtet werden.

Prozessmanagement – ein Gewinn für die Institute sowie deren Kunden

Die Implementierung des Prozessmanagements hat in dreifacher Hinsicht eine positive Wirkung auf den Leistungserstellungsprozess. Die Effektivität, Effizienz und Stabilität des jeweiligen Prozesses können nachhaltig durch Prozessmanagement gesteigert werden. Das kontinuierliche Arbeiten mit und am Prozess, das Nachjustieren und das frühzeitige Implementieren bei klaren Verantwortlichkeiten und definierten Rollen sorgen für eine stetig steigende Effizienz bei erhöhter Kundenzufriedenheit.

Prozessmanagement ist der Effizienzstellhebel für die Verbesserung der Kosten- und Ertragssituation der Institute und stellt darüber hinaus eine kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Organisation und Optimierungsfähigkeit sicher. In einem zunehmend eingetrübten Marktumfeld ist das ein Hoffnungsschimmer.