Digitalisierung der Bankenwelt provoziert eine Renaissance der Persönlichkeit
In den personalwirtschaftlichen Monokulturen der heutigen Banklandschaft, die fast nur noch aus Menschen mit gleichförmigen Biografien besteht, in den hierarchisch organisierten Banken und Sparkassen sind diese Persönlichkeiten weitgehend ausgestorben. Die Digitalisierung der Bankenwelt aber provoziert geradezu eine Renaissance der Persönlichkeit. Künftig werden Werte nicht (mehr) geschaffen durch den massenhaften Absatz standardisierter Produkte, durch optimierte Prozesse oder kostengünstige Infrastruktur. Werte werden geschaffen durch persönliche und soziale Kompetenzen, durch Engagement, Motivation, echtes Interesse am Kunden, Glaubwürdigkeit und Integrität. Das Vermögen der digitalen Bank besteht dann nicht mehr so sehr aus dem, was in der Bilanz steht, sondern aus dem, was die Mitarbeiter vermögen, was sie an Fähigkeiten aufbieten, um Kunden zu gewinnen, zu überzeugen und zu begeistern.
In einer solchen Welt ist der Kunde nicht Antragsteller oder Abnehmer, also einer, der angebotene Produkte artig abnimmt, weil es nichts anderes gibt. Er ist auch kein Zielkunde, der definiert werden musste, weil der Ab-Nehmer nichts mehr abnimmt. Der Kunde ist gleichberechtigter, gut informierter Partner in einem Dialog. Dazu gehört mehr als ein Produktportfolio oder ein Exposé. Dazu gehören Haltung, Verhalten und Persönlichkeit. Nur Menschen schaffen Kundenbindung. Nur Persönlichkeiten schaffen Werte. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende von VW, Heinrich Nordhoff, hat das schon 1966 so ausgedrückt: „Den Wert eines Unternehmens machen nicht seine Gebäude, Maschinen und auch nicht seine Bankkonten aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun.“
Wertschätzung für Wertschöpfung
Für eine digitale Kreditwirtschaft, deren Leistungen und Produkte nahezu vollständig unstofflich sind, muss dieser Leitsatz in besonderem Maße gelten. Das wiederum hat Auswirkungen auf den psychologischen Vertrag zwischen den Kreditinstituten und ihren Mitarbeitern. Die Lösung lautet: Wertschätzung für Wertschöpfung. Persönlichkeiten, die durch ihre Ausbildung, ihr kommunikatives Geschick und ihre Art der kundenorientierten Interaktion zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, können keine Untergebenen mehr sein, können nicht mehr unten sein und geben. Diese Persönlichkeiten werden auch keine Vorgesetzten mehr dulden, ehemalige Fachkräfte, die ihnen mangels organisatorischer Perspektiven vor-gesetzt wurden. Und dass dieser Vor-Gesetzte automatisch mehr verdient, ist dann auch nicht mehr ausgemacht. Sachbearbeiter, die Sachen bearbeiten, oder Fachleute, die in ihren Fächern – z. B. in den „Cubicals“ der Großraumbüros mancher Banken – sitzen, wird es dann ebenfalls nicht mehr geben.
Karriere- und Entwicklungspfade werden sich künftig an der Wertschöpfung und am Geschäftsmodell des Instituts orientieren; die Führungskarriere wird aber in jedem Fall eine Karriereform unter mehreren werden. Das noch immer allgegenwärtige Modell, in dem verdiente Fachleute irgendwann zu Führungskräften werden, weil das Vergütungs- oder Tarifsystem keine anderen Optionen zulässt, dieses Modell kann in der digitalen Kreditwirtschaft nicht überdauern. Zumal solche Führungskräfte in der Praxis eher kraftlos führen.
Abbildung 1: Die klassische Unternehmenspyramide: Unter-Gebene und Ab-TeilungenKompetenz, Expertise und Persönlichkeit schaffen Werte in der digitalen Bankenwelt. In der Interaktion mit dem Kunden, in der Bereitstellung relevanter Informationen oder maßgeschneiderter Produkte. Menschen, die das können und in besonderem Maß zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen, wünschen sich und verdienen (buchstäblich!) attraktive und sinnvolle Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten. Eine davon könnte sein, besser vergütet zu werden als die eigene Führungskraft.
Führen als Dienstleistung
Führung wird in diesem System nicht abgewertet, sondern neu bewertet: In viel zu vielen Instituten ist Führung immer noch determiniert durch hierarchisches Denken, durch Anweisungen, Kontrolle und Oben-unten-Denken. Das ist heute schon falsch. In der digitalen Kreditwirtschaft von morgen wird es zerstörerisch wirken. Mehr denn je sind Führungskräfte in Banken und Sparkassen dann für das Vermögen des Unternehmens verantwortlich, für die Aufrechterhaltung und Steigerung dieses Vermögens, für die Kompetenzen, Fähigkeiten, Haltungen und Verhaltensweisen der Menschen, die zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen.
In den letzten Jahren hat sich – auch wieder ein wenig als hohle Phrase – die Gleichsetzung von Führung und Personalentwicklung durchgesetzt. Das mag in Teilen zutreffend sein. In erster Linie aber wird Führung Vermögensentwicklung sein. Und sie wird eine Dienstleistung für die Mitarbeiter sein. Immerhin verdienen jene das Gehalt ihrer Führungskraft – und bezahlen sie für ihre Dienstleistungen. Diese umfassen eine kompetenzadäquate Einsatzplanung und Förderung, Anleitung und Coaching, und eine Steigerung von Expertise und Kompetenz. Führung als Vermögensentwicklung besteht vor allem darin, dass die Mitarbeiter über ihre Führungskraft und über sich selbst hinauswachsen können. Für diese Art der Vermögensentwicklung werden die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern bezahlt.
Abbildung 2: Die Dienstleistungspyramide: Die Führungs-Kraft wird von ihren Mitarbeitern bezahltAuch hier gilt: Wertschätzung für Wertschöpfung. Und: Die Führungskarriere ist eine Karriereform neben anderen gleichwertigen Karriere- und Entwicklungspfaden im Vertrieb, in der Kundenberatung, im Projektmanagement oder in der Banksteuerung. Um an dieser Stelle jedoch nicht missverstanden zu werden: Es geht nicht darum, dass nun die Firmenwagenbesitzer oder Eckbürobewohner vervielfacht werden, dass gravierte Montblanc-Füller, Statussymbole und geprägte Visitenkarten multipliziert werden. Das ist nicht der Punkt. In der digitalisierten Bank, einer Bank, in der die Qualität der Kundenbeziehung mehr denn je den Erfolg der Wertschöpfung determiniert, in dieser Bank hat der Karriere gemacht, der häufig angesprochen und gefragt wird, den man konsultiert und ernst nimmt, dem man vertraut und viel zutraut, kurz: In der digitalen Bank hat der Karriere gemacht, der gefragt ist, bei Kunden und Kollegen. Diese Karriere ist nicht geprägt durch Auf- oder Abstieg, sondern durch Expertise, kommunikative Kompetenz, Haltung und Netzwerkfähigkeiten.
Dieses neue Konzept von Karriere ist nicht so sehr auf die alten Hierarchiekonstrukte, auf Status-, Führungs- oder Scheinhierarchien angewiesen, es ist nicht an definierte „Laufbahnen“ oder Entwicklungsstufen gebunden. Das heißt nicht, dass es fortan keine Hierarchien mehr geben wird. Aber das sind dann funktional sinnvolle Projekt-, Prozess- oder Verantwortungshierarchien. Und die sind logischerweise nur auf Zeit angelegt. Hundertjährige Palastorganisationen mit zahlreichen Hierarchiestufen funktionieren in einer durch fluide Kommunikation geprägten (Banken-)Welt nicht mehr. Hier wird es temporäre Zeltorganisationen geben, Communitys, ortsunabhängige Formen der Chatinteraktion usw.
Banken mit Charakter
Persönlichkeit ist der präferenzbildende Faktor auf dem kommenden Markt der digitalen Banken. Diese werden Banken mit Charakter sein. Oder sie werden nicht sein. Transaktions- und Transformationsroutinen werden weitgehend automatisiert, Apps, Onlinebanking oder Robo-Advisory kann künftig jeder – mehr oder weniger gut. Entscheidend wird die Mitarbeiterintelligenz in der Interaktion mit dem Kunden sein. Entscheidend werden die Menschen in den Banken sein und die Haltung, mit der sie dem Kunden dienen. Die Renaissance der Persönlichkeit wird dazu führen müssen, dass die aktuellen personalwirtschaftlichen Monokulturen wieder vielfältiger, bunter und interessanter werden. Die digitale Bank wird Journalisten, Dramaturgen, Geografen und Biologen beschäftigen – und nicht nur Bankkaufleute und Betriebswirte.
All das wird längst nicht nur geländegängig und komfortabel sein. Ganz im Gegenteil, wer Charakter und Persönlichkeit braucht, der bekommt auch Querdenker, Ecken und Kanten, Widerspruch und Konflikt. Nicht minder wird das gelten für die künftigen Führungskräfte der digitalen Kreditwirtschaft. Heute ist in dieser Beziehung noch alles auf Konsens und den kleinsten gemeinsamen Nenner angelegt. Die vielen nichtssagenden Leitbilder und Führungsgrundsätze legen Zeugnis davon ab. Da ist von Wertschätzung, Team- und Feedbackorientierung die Rede, von Kooperation, Offenheit und Konfliktfähigkeit usw. Alles richtig, aber alles auch irgendwie belanglos.
Wer nach außen hin Charakter beweisen will, muss das auch nach innen tun. Mit Führungskräften und Führungsprinzipien, die die Bank vom nächsten Möbelhaus oder Gebäudereiniger unterscheiden. Das bedeutet auch, dass das künftige Organisations- und Führungsverständnis nicht von allen getragen wird, dass der Konsens der Beliebigkeit aufgekündigt werden muss. Aber das ist der Preis, der für die Leistungsfähigkeit und Produktivität digitaler Banken gezahlt werden muss. Dazu braucht es Mut und die Einsicht, dass eine dringende Notwendigkeit zur Veränderung besteht. Immerhin: „Die Renaissance der Persönlichkeit“ ist doch ein ganz solides Zielbild für die digitale Bank von morgen.
