Anspruchsvolle Business-Intelligence-Projekte mit Erfolg in den Sand setzen Part I

„Der Mensch hat dreierlei Wege klug zu handeln: erstens durch nachdenken, das ist der edelste, zweitens durch nachahmen, das ist der leichteste, und drittens durch Erfahrung, das ist der bitterste.“

Konfuzius

Quo vadis?

Wie lässt sich die Abwanderung von Kunden verhindern? Wann muss man welches Angebot in welchem Preismodell machen, damit der Kunde überzeugt wird? Welche Produkte haben das Potenzial, rentabel am Markt platziert zu werden? Der Wert von Informationen tritt zunehmend in das Bewusstsein von Entscheidungsträgern und anderen Abnehmern. Die zugrunde liegenden Daten werden zu Rohstoffen, die es zu erarbeiten und verarbeiten gilt, was zusätzlichen Nutzen für Unternehmen generiert. Das gilt umso mehr, je größer die Datenkompetenz der Wettbewerber wird oder scheint. FinTechs etwa könnten Teile Ihres Geschäftsmodells disruptiv verändern. Ein weiterer Aspekt ist die Regulatorik, welche zunehmend qualitativ hochwertige, gesicherte Daten und Verarbeitungsmöglichkeiten zum Herausfiltern von Informationen einfordert. Dies dient insbesondere der Verbesserung der Unternehmenssteuerung, jedoch in diesem Fall stets unter Androhung von Kapitalzuschlägen oder anderen schmerzhaften Sanktionen.

Aus der einen oder der anderen Motivation heraus werden daher Business-Intelligence(BI)-Projekte in allen Banken aufgesetzt, um die Anforderungen an die Beherrschbarkeit der Daten zu bewältigen. Dabei stoßen Banken auf eine Vielzahl von Herausforderungen, die diese meist recht großen Projekte noch komplexer machen als in anderen Branchen. Während im Verhältnis zu BI-Projekten anderer Branchen das Datenvolumen keine herausgehobene Rolle spielt, nehmen insbesondere Velocity- und Variety-Anforderungen für die Funktionen eines bankenspezifischen BI-Systems eine besondere Stellung ein.

Start Artikelserie Anspruchsvolle Business-Intelligence-Projekte mit Erfolg in den Sand setzen_1 Die besondere Bedeutung von Velocity und Variety in BI-Systemen von BankenAbbildung 1: Die besondere Bedeutung von Velocity und Variety in BI-Systemen von Banken

Abbildung 1 zeigt einige Beispiele, warum Banken eine gesonderte Rolle bei der Durchführung von BI-Projekten zukommt. Mit einem sicheren Zielbild wären die Herausforderungen in iterativen Schleifen gut zu bewältigen – hier trifft jedoch jedes BI-Projekt auf einen exogenen Faktor: die regulatorischen Veränderungen mit massiven Auswirkungen auf die Bereitstellung, Aufbereitung und Auswertung von Daten. Die Regulatorik bringt zweierlei Unsicherheiten. Entweder werden Konkurrenzsituationen auf architektonischer, organisatorischer oder prozessualer Ebene durch parallel laufende Projekte geschaffen oder aber Ziel, Scope und Aufstellung des laufenden Projekts werden nachhaltig verändert und können zur Notwendigkeit einer Neuaufstellung des gesamten Projekts führen. Selbst wenn BI-Projekte auf der grünen Wiese aufgesetzt werden können, so ist doch zumindest die Konkurrenz um die besten Mitarbeiter durch den hohen Änderungsbedarf des „regulatorischen Tsunamis“ immer noch gegeben. Dies wird durch die steigende Frequenz umfassender regulatorischer Initiativen (IFRS 9, BCBS #239 etc.) zusätzlich verschärft, was häufig in eine über alle Ebenen wahrgenommene Konkurrenzsituation zwischen umsatzsteigernden oder zumindest marktwahrenden Aktivitäten und regulatorischen Themen mündet.

Abbildung 2: Spannungsfeld der IT-Lieferfähigkeit

Quid agis?

Vor dem Hintergrund beschränkter finanzieller, personeller und technischer Ressourcen stellt sich somit die Herausforderung, innerhalb eines begrenzten Zeitraums eine angemessene und tragfähige Lösung aufzubauen. Dass diese Herausforderung nicht unerheblich ist, zeigt die hohe Anzahl von BI-Projekten, die entweder erfolglos abgebrochen werden, nur deutlich herabgesetzten Anforderungen genügen oder aber den vorgesehenen Budgetrahmen in erheblichen Maße übersteigen.

Mancher mag sich fragen, ob es angesichts der dargestellten Punkte überhaupt möglich ist, derartige Projekte adäquat in Zeit, Qualität und Budget abzuschließen. Die gute Nachricht ist: Ja, es ist möglich, wofür sich ebenfalls zahlreiche Beispiele finden lassen – ein Selbstläufer oder einfaches Vorhaben ist dies jedoch noch lange nicht. Folgende zentrale Erfolgsfaktoren lassen sich noch einfach finden und sind mit etwas gesundem Menschenverstand schnell einsehbar:

  1. Zielbilder nutzen
  2. Strukturiertes Projektvorgehen
  3. Frühzeitiges Stakeholdermanagement
  4. (Data) Governance etablieren

Die zeb-Erfahrung aus einer Vielzahl begleiteter BI-Projekte zeigt aber, dass zwei weitere Erfolgsfaktoren ebenfalls zu beachten sind:

  1. „Umgebungsmanagement“ betreiben
  2. Leitlinien definieren

Weniger schnell werden jedoch die instituts- und projektspezifischen Ausgestaltungen dieser Erfolgsfaktoren ermittelt. Von diesen hängt jedoch maßgeblich der Erfolg oder das Fehlschlagen der BI-Projekte ab. Häufig werden diese Erfolgsfaktoren zwar erkannt, aber vermeintlich wichtigeren oder dringenderen Zielsetzungen untergeordnet oder durch ein falsches Verständnis, einfache Lösungsvorschläge und scheinbare Auswege sowie Fehlbewertungen beiseitegeschoben. Der Zusammenhang zwischen einer fehlerhaften Ausgestaltung der Erfolgsfaktoren und dem Scheitern eines Projekts oder der ineffizienten Umsetzung – qualitative Abstriche, Verteuerung, längere Laufzeiten – wird nur in wenigen Fällen gesehen oder nachgehalten.

Daher bildet diese Einführung den Auftakt zu einer Artikelreihe, in der wir in loser Folge einzelne Erfolgsfaktoren aus unserer Projekterfahrung vorstellen möchten. Wir erklären, was sich hinter den Erfolgsfaktoren verbirgt, welche Beispiele es für „Wie besser nicht?“ gibt und welche dazugehörigen Lösungsansätze zeb verfolgt. Oftmals reichen bereits gravierende Fehler bei nur einem der sechs genannten Erfolgsfaktoren aus, um das Projekt zum Misserfolg werden zu lassen.

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Martin Mayer

Senior Manager Office Frankfurt

Dominik Westerkamp

Senior Manager Office Münster

Toni Zeuner

Senior Consultant Office Frankfurt

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