Kostenranking und Impulse für deutsche Regionalbanken

Die anhaltende Niedrigzinsphase sowie erforderliche Investitionen in Digitalisierung, die Erfüllung von weiterhin dynamisch steigenden regulatorischen Anforderungen und die mit dem demografischen Wandel einhergehende Änderung der Bevölkerungsstruktur im Geschäftsgebiet vieler Institute erhöhen weiterhin den Ergebnisdruck auf Regionalbanken. Ergebnissimulationen von zeb zeigen, dass Regionalbanken das einbrechende Zinsergebnis durch das Provisionsergebnis nicht werden kompensieren können. Eine umfassende Beschäftigung mit der eigenen Kostenbasis und -struktur ist somit für Regionalbanken in den kommenden Jahren unumgänglich, um ein massives Einbrechen des Ergebnisses zu verhindern. Dieses Kostenranking bietet hierfür eine fokussierte Analyse der Ist-Kostensituation deutscher Regionalbanken, deckt Trends und Charakteristika im Markt auf und zeigt mögliche operative Stellhebel auf Basis eines pragmatischen Handlungsrahmens.

Ausgangslage und Ambition

Das aktuelle Umfeld stellt Regionalbanken massiv unter Druck. Eine von zeb durchgeführte Ergebnissimulation im Rahmen der zeb-Regionalbankenstudie zeigt, dass ohne Gegenmaßnahmen bereits im Jahr 2021 im Schnitt kein positiver Jahresüberschuss für Regionalbanken mehr zu erwarten ist.

Durch Abwanderung und Überalterung reduziert sich vielerorts der Kundenstamm bzw. reduzieren sich die möglichen Neukundenpotenziale, zugleich möchten Kunden über moderne Kanäle (online/mobile) interagieren oder wandern teilweise gleich zu Direktbanken ab. Bei den verbleibenden Kunden können aufgrund des Niedrigzinses die Margen nicht aufrechterhalten werden, zudem müssen weitgehende regulatorische Anforderungen umgesetzt werden. All diese Entwicklungen setzen Regionalbanken unter massiven Ergebnisdruck. Um weiterhin ein langfristig tragfähiges Ergebnis zu erzielen, welches erforderliche Investitionen ermöglicht und im gegebenen Geschäftsmodell eine ausreichende Rentabilität und Risikotragfähigkeit sicherstellt, sind Maßnahmen auf der Ertragsseite nicht ausreichend.

In der aktuellen zeb-Regionalbankenstudie wurde die Auswirkung der vier Faktoren „Niedrigzinsphase“, „Regulatorik“, „demografischer Wandel“ und „Digitalisierung“ eingehend untersucht. Die Studie geht davon aus, dass eine Betriebsergebnisspanne nach Bewertung von mindestens ca. 0,27 % bis ca. 0,67 % erforderlich ist, um ein nachhaltig tragfähiges Ergebnis sicherzustellen. Durch Ertragssteigerungen vor allem auf der Provisionsseite kann der Druck auf die Kostenseite teilweise abgefangen werden – je nach Institut kann hier eine Steigerung der Ertragsspanne von 0,15 % bis 0,25 % unterstellt werden. Das zeigt, dass ein signifikantes Anpassen der Kostenbasis unumgänglich sein wird. Folglich ergibt sich im skizzierten Basisszenario ein Ambitionsniveau von 1,30 % bis 1,60 % in der Bruttobedarfsspanne.

Das vorliegende zeb-Kostenranking unterstützt Regionalbanken bei der Bestimmung der aktuellen Ausgangslage und dem Vergleich sowie bei der Ableitung möglicher Handlungsoptionen. Das Ranking umfasst dabei die Analyse aktueller Kostenstrukturen sowie die Identifikation von Handlungsfeldern zur Erreichung eines nachhaltigen Kostenniveaus in drei Schritten:

  • Analyse Status Quo
    • Analyse der Kostenstrukturen von Sparkassen und Volksbanken Raiffeisenbanken in Deutschland
    • Ableitung eines Rankings über alle Institute nach durchschnittlicher Bruttobedarfsspanne und Größenklasse auf Basis der Jahresabschlüsse von 2011 bis 2015
  • Identifikation Charakteristika
    • Analyse von fünf Größenklassen-Clustern nach durchschnittlicher Bruttobedarfsspanne
    • Identifikation von Charakteristika/Gemeinsamkeiten innerhalb der Cluster
    • Suche nach Zusammenhängen/Abhängigkeiten zu Größe, DBS, Region,
      Sparkassen versus Volksbanken/Raiffeisenbanken
  • Ableiten von drei Handlungsclustern
    • Anpassungen „im System“
    • Anpassungen „am System“
    • Anpassungen „des Systems“

Analyse Status Quo

Im zeb-Kostenranking wurden insgesamt 814 Volks- und Raiffeisenbanken sowie 405 Sparkassen berücksichtigt. Als Datenbasis wurden die Jahresabschlüsse 2011 bis 2015 verwendet. Analysen der aktuellen Ausgangslage deutscher Regionalbanken offenbaren fünf zentrale Erkenntnisse:

Diese Erkenntnisse bestätigen vor allem die Höhe des zur Erreichung eines tragfähigen Ergebnisses von 0,27 % bis 0,67 % notwendigen Ambitionsniveaus. Die aktuelle Bruttobedarfsspanne unter den Volks- und Raiffeisenbanken (Median 2,16 %) sowie unter den Sparkassen (Median 1,88 %) ist noch weit vom langfristig nachhaltigen Zielwert (1,30 % bis 1,60 %) entfernt. Um dieses Ambitionsniveau zu erreichen, sind in beiden Institutsgruppen zeitnahe und tiefgreifende Maßnahmen an der Kostenbasis unumgänglich.

Ebenfalls auffällig – wenngleich nicht überraschend – ist der komparative Kostenvorteil der Sparkassen gegenüber den Volks- und Raiffeisenbanken. Eine Clusterung nach durchschnittlicher Bilanzsumme zeigt den erwarteten Skalenvorteil der Kostenbasis größerer Institute gegenüber kleineren Instituten. Die hohe Anzahl kleinerer Institute unter den Volks- und Raiffeisenbanken treibt somit maßgeblich die im Vergleich höhere Kostenbasis.

Wenn auch die Existenz eines solchen Größeneffekts nicht überraschen mag, so ist dessen Spannweite doch enorm. Während große Institute über 5 Mrd. EUR DBS im Durchschnitt eine Bruttobedarfsspanne von 1,74 % erreichen und somit einem Ambitionsniveau von 1,6 % gelassen gegenüberstehen dürften, weisen kleine Institute mit einer DBS von unter 500 Mio. EUR eine durchschnittliche Bruttobedarfsspanne von 2,25 % auf und müssten somit ihre Kostenbasis um fast 30 % reduzieren, um die Obergrenze des Ambitionsniveaus von 1,6 % zu erreichen.

Unterteilt man diese Cluster in Sach- und Personalkosten, zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen den Institutsgruppen. Während sich der beobachtete Skaleneffekt bei Volks- und Raiffeisenbanken zwischen Sach- und Personalkosten annähernd gleich verteilt, begründen Sparkassen ihre Skaleneffekte fast ausschließlich durch die Personalkostenkomponente des Verwaltungsaufwands.

Einen weiteren strukturellen Unterschied offenbart die Clusterung nach Bundesländern. Während in Bayern und Baden-Württemberg die durchschnittliche Bruttobedarfsspanne regionaler Institute unter 2 % liegt, nähern sich Bundesländer wie Schleswig-Holstein, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen und Sachsen-Anhalt bereits einer Spanne von durchschnittlich 2,5 %.

Ableitung Handlungsfelder

Zusammenfassend ist ein unterschiedlich hoher Handlungsbedarf bei Regionalbanken verschiedener Größenklassen festzustellen. Um Handlungsfelder zur Erreichung des ausgegebenen Ambitionsniveaus in der Bruttobedarfsspanne zu strukturieren, empfiehlt sich eine Aufteilung der deutschen Regionalbanken in vier Effizienzcluster:

  • Exzellent (Bruttobedarfsspanne ≤ 1,3% der DBS):
    Institute welche bereits über eine bessere Bruttobedarfsspanne verfügen als im Ambitionsniveau gefordert
  • Gut (Bruttobedarfsspanne 1,3% bis einschl. 1,5% der DBS):
    Institute welche eine Bruttobedarfsspanne verfügen, die im Zielkorridor des Ambitionsniveaus liegt
  • Durchschnittlich (Bruttobedarfsspanne 1,5% bis 1,8% der DBS):
    Institute mit einer leicht schlechteren Kostenposition als im Zielbild vorgegeben
  • Deutlicher strategischer Handlungsbedarf (Bruttobedarfsspanne größer 1,8% der DBS):
    Institute mit einer deutlich schlechteren Kostenposition als im Zielbild vorgegeben

Während im Cluster „Exzellent“ gemäß zeb-Regionalbankenstudie kein Handlungsbedarf auf der Kostenseite besteht und im Cluster „Gut“ lediglich eine Beibehaltung bzw. ein Einfrieren des aktuell akzeptablen Kostenniveaus als Ziel ausgegeben werden sollte, ist ein strukturiertes Vorgehen zur Erreichung des Ambitionsniveaus für Institute in den übrigen Effizienzclustern notwendig. Alarmierend ist, dass in diese beiden Cluster 96 % aller Regionalbanken fallen. Alleine im Cluster „Deutlicher strategischer Handlungsbedarf“ sind ca. 82 % aller Institute einzuordnen.

Vor dem Hintergrund dieser herausfordernden Kostensituation sind sämtliche Handlungsoptionen zur deutlichen Kostenreduktion anzugehen – in Abhängigkeit davon, in welchem Cluster sich ein Institut befindet. Das zeb-Vorgehen unterscheidet hierbei drei Handlungskategorien. Je nach Größe des Handlungsbedarfs ergeben sich folgende Handlungsoptionen:

  • Anpassungen im System:
    Ganzheitliche Eigenoptimierung jedes Hauses durch Effizienzsteigerung und Senkung Personal- und Sachkosten, keine Änderung des bestehenden Business Models/Operating Models
  • Anpassungen am System:
    Optimierung und -restrukturierung des Business Models/Operating Models zusätzlich zu klassischer Effizienzsteigerung und Kostensenkung, beispielsweise durch Komplexitätsreduktion durch Fokussierung der Geschäftssegmente
  • Anpassungen des Systems:
    Prüfung von hausübergreifenden Optimierungsmöglichkeiten neben hausindividueller Optimierung, beispielsweise durch Kooperation/Fusion mit geeigneten Instituten

Folgende mögliche Stellhebel im Rahmen der Handlungsoption „im System“ kommen beispielsweise in Betracht. Die Prüfung der Machbarkeit sowie der GuV-Wirksamkeit muss dabei grundsätzlich hausindividuell und in Abhängigkeit von Status quo, Zielbild sowie Rahmenbedingungen der Bank erfolgen.

Zur strukturierten Analyse, Definition der Kostenziele und Bewertung entwickelter Potenziale verfolgt zeb ein klares und in vielen Projekten bewährtes Vorgehensmodell zur Kostenoptimierung (vgl. hierzu „Nachhaltiges Kostenmanagement in mittelständischen Keditinstituten“).

Der im vorliegenden Kostenranking dargestellte Blick auf die Ausgangslage im deutschen Regionalbankenumfeld sowie der vorgestellte Vorgehensprozess sollen als erste Überlegung dienen, die nun anliegenden Herausforderungen für deutsche Regionalbanken von der Konzeption bis zur Umsetzung zu meistern. In der Studie finden sich neben hier angerissenen Handlungsoptionen ebenfalls konkrete Stellhebel für Sach- und Personalkosten sowie eine exemplarische Betrachtung zu erwartenden Ergebniseffekten bei der Umsetzung eines Maßnahmenportfolios.

Sven Enk

Senior Manager Office Berlin

Alexander Krauß

Senior Consultant Office München

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